M&A “né” bẫy cộng hưởng
Cần thiết xây dựng kế hoạch hợp nhất hậu M&A
Giá trị cộng hưởng, đó là điều mà các nhà đầu tư hướng đến trong những thương vụ mua bán sáp nhập DN (M&A). Làn gió thổi vào dòng cổ phiếu (CP) bị sáp nhập khiến nhiều NĐT trước đó tưởng như ôm chắc phần lỗ sau khi có thông tin M&A trở thành những người đầu tư hiệu quả.
Ảnh: BĐT
Thị trường 6 tháng đầu năm đã chứng kiến sự tăng trưởng đột biến của nhiều CP loại này như STB, HBB… Đặc biệt với VCF nhờ thông tin Masan Consumer chào mua công khai 50% vốn với giá 80.000 đồng/CP đã tăng trần liên tục và đạt 127.000 đồng/CP, mức giá cao nhất từng đạt được từ trước đến nay. Hay như TAC cũng tăng gấp đôi trong tháng 3 và 4/2012 theo xu hướng chung của thị trường và tiếp tục nhiều phiên tăng trần ở tháng 5 và đạt mức giá cao nhất 62.000 đồng/CP vào ngày 25/5, tức đã tăng gần 70% so với đầu tháng.
Sức mua không chỉ có từ những NĐT trên sàn hy vọng “sau cơn mưa trời lại sáng, mà được cộng hưởng từ chính những người muốn thâu tóm. Sau khi cân đong giá trị cộng hưởng trong các thương vụ M&A, những cái giá được phát ra đủ để nắm giữ DN mục tiêu. Tuy nhiên, không phải lúc nào cộng hưởng cũng mang lại những giá trị tích cực.
Theo Paul B. Carrol & Chunka Muil, cộng hưởng là một trong 7 nguyên nhân dẫn đến thất bại lớn cho DN. Các công ty sáp nhập với nhau để có thể bổ sung sức mạnh cho nhau nhưng cũng sẽ phải đối mặt với việc chi phí sản xuất cao lên và phức tạp. Những bất đồng có thể mang lại những phiền phức và trách nhiệm liên quan đến tòa án. Sirower trong một nghiên cứu tìm hiểu các thương vụ M&A khẳng định rằng, việc biện minh về giá trị cộng hưởng rất hiếm khi đạt được do khoản tiền khuyến khích premium lớn được trả trong thương vụ kể cả khi có đội ngũ quản lý tốt nhất trong điều kiện ngành tốt nhất.
Thực tế ở Việt Nam đã cho thấy, nhiều bài học về việc rơi vào bẫy cộng hưởng như Vietronic, Dạ Lan. Ví như cuộc hợp hôn giữa Colgate và Dạ Lan năm 1995. Ông chủ Trịnh Thành Nhơn hy vọng công nghệ và chiến lược kinh doanh của tập đoàn hoá mỹ phẩm hàng đầu thế giới sẽ giúp cho sản phẩm và thương hiệu Dạ Lan tăng thêm giá trị, vươn lên tầm cao mới. Nhưng thực tế là sau khi đưa Colgate chiếm lĩnh được thị phần, thương hiệu Dạ Lan biến mất. Ông chủ Trịnh Thành Nhơn lập lại thương hiệu Dạ Lan cũ trong nỗi bùi ngùi và hối tiếc về một thị phần 30% trong nước và đã tràn sang được cả Trung Quốc trước kia không bao giờ có lại được.
TS. Vũ Anh Dũng - Phó Hiệu trưởng Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội cho biết, khảo sát và phỏng vấn nhiều nhà quản lý ở Việt Nam cho thấy, số lượng các thương vụ và giá trị giao dịch có xu thế tăng. Nhưng hiểu sâu về động cơ cộng hưởng cũng như việc sử dụng chiến lược M&A theo một cách tiếp cận bài bản, tổng thể và kết hợp hài hòa giữa tầm nhìn và kế hoạch ngắn hạn và dài hạn còn hạn chế.
Phần lớn các DN tham gia thực hiện M&A mới chỉ dừng lại ở góc độ phân tích đối tác dưới góc độ tài chính, các ích lợi dự kiến của M&A và quá trình định giá và đàm phán để từ đó thực hiện thương vụ. Trong khi đó họ thiếu hẳn một chiến lược M&A cụ thể đặt trong chiến lược phát triển dài hạn. Thêm vào đó, việc lập kế hoạch cho quá trình hợp nhất hậu M&A cũng chưa được quan tâm. Đây là một trong những rào cản lớn nhất của DN trong việc đạt được giá trị mong muốn từ các thương vụ M&A.
Nhất Thanh