Vinalines và những bài học

Lỗ triền miên, năng lực “cạn” dần

Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines) đã lâm vào bi đát nghiêm trọng với lỗ nặng và nợ lớn: Năm 2012 thua lỗ 2.439 tỷ đồng, trong khi vốn chủ sở hữu năm 2011 của Vinalines chỉ còn 4.098 tỷ đồng, sau khi đã hợp nhất 5 DN từ Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (Vinashin); Lỗ lũy kế năm 2011 khi chưa hợp nhất 5 DN từ Vinashin là 729 tỷ đồng, sau khi đã hợp nhất 5 DN từ Vinashin là 5.738 tỷ đồng.

Ảnh minh họa

Khi chưa hợp nhất 5 DN từ Vinashin vào (cuối năm 2010), vốn chủ sở hữu của Vinalines là 9.411 tỷ đồng, trong khi nợ phải trả là 43.136 tỷ đồng (hơn 4,58 lần). Sau khi đã hợp nhất 5 DN từ Vinashin vào, vốn chủ sở hữu của Vinalines là 4.098 tỷ đồng, trong khi nợ phải trả là 61.769 tỷ đồng (hơn 15 lần).

Theo báo cáo của Vinalines, ngay từ cuối năm 2009, tỷ lệ nợ phải trả trên vốn điều lệ (3,73 lần) đã vượt quá quy định (3 lần) tại Nghị định số 09/2009/NĐ-CP ngày 5/2/2009 của Chính phủ về việc ban hành Quy chế quản lý tài chính của công ty Nhà nước và quản lý vốn Nhà nước đầu tư vào DN khác.

Thất bại của dự định tạo dựng một DN mạnh như Vinalines không chỉ nhìn thấy ở số liệu thống kê tài chính, mà còn là thất bại nặng nề ở chiến lược xây dựng đội tàu biển. Năm 2011, Vinalines có đội tàu vận tải biển 154 chiếc với tổng trọng tải 3,4 triệu tấn. Nhưng chỉ hơn 2 năm sau, tính đến tháng 3 năm 2014, đội tàu của Vinalines (bao gồm cả của Vinashin) chỉ còn 116 chiếc với tổng trọng tải khoảng 2,5 triệu DWT.

Báo cáo trước Đảng ủy Khối DN Trung ương và Ban Kinh tế Trung ương, hồi tháng 6/2014, lãnh đạo Tổng công ty này cho biết, đội tàu chỉ còn 112 chiếc. Có thể, số lượng tàu sẽ giảm tiếp cùng tiến độ tái cơ cấu, khi Vinalines đang triển khai các công tác để thực hiện thủ tục phá sản DN đối với Công ty TNHH Vận tải viễn dương Vinashin (Vinashinlines) và CTCP Vận tải dầu khí (Falcon).

Thất bại của Vinalines đã ảnh hưởng tiêu cực đến chương trình, kế hoạch phát triển kinh tế hàng hải thuộc lĩnh vực kinh tế biển - một lĩnh vực quan trọng trong nội dung tổ chức, triển khai thực hiện Nghị quyết Trung ương 4 (khóa X) của Đảng về “Chiến lược biển Việt Nam đến năm 2020”.

Lỗi tại ai?

Năng lực quản trị yếu, năng lực dự báo kém lại kèm tham vọng lớn đã đưa Vinalines đi tới thất bại. Dự báo thị trường yếu dẫn đến đầu tư quá mức trong giai đoạn phát triển nóng với vay nợ chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nguồn vốn của các công ty vận tải biển; khi thị trường tụt dốc chưa chủ động xây dựng kịch bản ứng phó với suy thoái, cơ cấu lại sản xuất kinh doanh, cơ cấu lại tài sản để giảm áp lực trả nợ cũng như bảo toàn vốn.

Công tác quản trị DN còn nhiều bất cập, thiếu tính chuyên nghiệp. Công ty mẹ vẫn tập trung nặng vào kinh doanh, chưa thực hiện chức năng giám sát, quản lý, xây dựng chiến lược kinh doanh cho toàn Vinalines, định hướng thị trường trong từng giai đoạn. Ban lãnh đạo công ty mẹ thiếu đoàn kết. Đã vậy, trong nội bộ Tổng công ty đã thiếu quy chế phối hợp giữa các DN thành viên nên chưa tạo được sức mạnh chung.

Tuy nhiên, để Vinalines từ tham vọng lớn đi tới thất bại một phần do quản lý Nhà nước. Trước hết, công tác quản lý (thể chế hóa, điều hành và kiểm tra, giám sát) của bộ, ngành có liên quan còn nhiều bất cập. Mặc dù báo cáo của Vinalines cho biết, vốn điều lệ của Vinalines đến 30/6/2010 là 8.087 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu là 8.798,7 tỷ đồng và nợ phải trả là 30.180,9 tỷ đồng, nhưng các cơ quan quản lý Nhà nước thiếu sâu sát, dẫn đến tỷ lệ nợ phải trả trên vốn điều lệ của Vinalines đã vượt quá quy định.

Đã vậy, trong khi Vinalines đang èo uột tồn tại với thua lỗ, nợ nần thì Nhà nước lại dùng biện pháp hành chính giao thêm cho Vinalines 5 DN cũng thua lỗ của Vinashin. Vậy là đang yếu ớt, khó khăn nhưng Vinalines phải dành nhiều thời gian, nhân lực, vốn và kỹ thuật để hỗ trợ các DN tiếp nhận từ Vinashin (xử lý các khoản nợ, cho vay vốn để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh...).

Trường hợp Vinalines là một bài học điển hình về tạo dựng một DN, điều hành và quản lý DN. Bài học đó là công khai, minh bạch thường xuyên tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các DNNN, chính sách và hoạt động của các cơ quan quản lý Nhà nước đối với DNNN.

Cổ phần hóa DNNN là một trong những giải pháp tốt nhất để công khai, minh bạch, tạo sự công bằng, bình đẳng trong cạnh tranh giữa DNNN với các DN thuộc các thành phần kinh tế khác. Công tác quản trị DN, nhất là quản trị tài chính ở các DNNN là đặc biệt quan trọng để bảo đảm quản lý, giám sát và sử dụng vốn Nhà nước có hiệu quả.

Ths. Nguyễn Hồng Sơn, Chánh Văn phòng Hội đồng Lý luận Trung ương