Business Agility trong ngành ngân hàng: Từ chiến lược công nghệ đến thực thi chuyển đổi

Tại Business Agility Summit 2025, tổ chức ngày 28/5 tại Hà Nội, các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực ngân hàng và chuyển đổi số đã chia sẻ những góc nhìn sâu sắc về hành trình phát triển năng lực linh hoạt trong hệ thống tài chính. Trong đó, ba tham luận tiêu biểu từ TS. Phan Thanh Đức (Học viện Ngân hàng), ông Dương Quốc Tú (ACB) và ông Dennis Khoo (TMRW/UOB) đã khắc họa rõ nét sự dịch chuyển mang tính chiến lược trong tư duy, công nghệ và mô hình vận hành của ngành ngân hàng hiện đại.

Tư duy chiến lược từ góc nhìn học thuật

TS. Phan Thanh Đức, Trưởng khoa Công nghệ thông tin và Kinh tế số – Học viện Ngân hàng, mở đầu phần tham luận với một quan điểm đáng lưu ý: chuyển đổi số trong ngành ngân hàng không thể chỉ tiếp cận từ góc độ công nghệ, mà phải bắt đầu từ chiến lược. Ông phân tích bốn giai đoạn chính trong lộ trình số hóa ngân hàng, từ giai đoạn ngân hàng truyền thống đến giai đoạn ngân hàng mở (Open Banking) và cuối cùng là ngân hàng như một dịch vụ (Banking as a Service – BaaS).

Theo TS. Đức, để tiến tới BaaS, hệ thống ngân hàng Việt Nam phải giải quyết đồng thời tám nhóm vấn đề nền tảng: chiến lược, mô hình tổ chức, công nghệ, nhân lực, dữ liệu, quản trị rủi ro, năng lực thực thi và chính sách pháp lý. Ông dẫn chứng khảo sát cho thấy phần lớn các ngân hàng tại Việt Nam đều gặp trở ngại trong việc hợp nhất dữ liệu khách hàng, thiếu năng lực phân tích dữ liệu và hạn chế trong việc thu hút nguồn nhân lực công nghệ cao. Đặc biệt, nhiều ngân hàng chưa có chiến lược chuyển đổi rõ ràng hoặc còn đang xem chuyển đổi số như một dự án công nghệ ngắn hạn thay vì là một định hướng phát triển dài hạn.

TS. Phan Thanh Đức, Trưởng khoa Công nghệ thông tin và Kinh tế số – Học viện Ngân hàng

TS. Đức cũng khuyến nghị cần thiết lập một cơ chế phối hợp ba bên giữa Chính phủ – Ngân hàng – Công nghệ để tạo hành lang pháp lý thuận lợi, đồng thời đầu tư mạnh cho hạ tầng dữ liệu và đào tạo nguồn nhân lực số. Business Agility, theo ông, không chỉ là một công cụ điều hành linh hoạt, mà là một phương thức tổ chức lại toàn bộ hệ thống ngân hàng theo hướng khách hàng trung tâm và thích ứng theo thời gian thực.

Linh hoạt (agility) không chỉ là một công cụ vận hành, mà là một “yêu cầu sống còn” với mọi tổ chức, nhóm và cá nhân trong thời đại AI. Theo TS. Phan Thanh Đức, năng lực tổ chức để thay đổi nhanh, đưa khách hàng vào trung tâm, và cải tiến liên tục là điều kiện tiên quyết để triển khai công nghệ như AI, Cloud, Big Data một cách hiệu quả.

Tuy nhiên chuyên gia này cho rằng, không nên triển khai Agile như một bộ phận riêng rẽ hay phong trào hình thức. Cách tiếp cận này, theo ông, có thể gây khó khăn thực sự cho nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam. Thay vào đó, cần nuôi dưỡng giá trị linh hoạt từ những cấu trúc tạm thời, các nhóm chức năng chéo và tổ đội thử nghiệm – làm hàng ngày, học liên tục.

Từ thực tiễn chuyển đổi tại ACB

Ông Dương Quốc Tú – Giám đốc Chuyển đổi, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) mang đến một góc nhìn thực tế từ nội tại ngân hàng. Theo ông, thách thức lớn nhất hiện nay không phải là công nghệ, mà là việc thay đổi tư duy và mô hình vận hành để đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng.

Ông Dương Quốc Tú – Giám đốc Chuyển đổi, ACB

Ông Tú chỉ ra rằng người tiêu dùng hiện đại, đặc biệt là thế hệ trẻ, không còn chấp nhận những trải nghiệm ngân hàng chậm chạp, thiếu cá nhân hóa. Điều này buộc các ngân hàng phải tổ chức lại toàn bộ quy trình, chuyển từ quản trị theo chức năng sang vận hành theo hành trình khách hàng (customer journey), đồng thời áp dụng Agile như một khung làm việc linh hoạt để tăng tốc ra mắt sản phẩm mới và cải thiện dịch vụ.

Tại ACB, hành trình chuyển đổi không diễn ra ồ ạt mà bắt đầu từ việc thay đổi văn hóa nội bộ. "Chúng tôi không chạy theo công nghệ, mà bắt đầu từ việc xây dựng đội ngũ hiểu Agile là gì, vì sao cần thay đổi và thay đổi như thế nào" – ông Tú chia sẻ. ACB áp dụng nguyên lý MVP (Minimum Viable Product) để thử nghiệm nhanh, học nhanh và điều chỉnh liên tục. Điều quan trọng là tổ chức phải sẵn sàng chấp nhận sai sót có kiểm soát để đổi lấy sự linh hoạt trong vận hành.

Ông Dương Quốc Tú cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc gắn kết giữa đội công nghệ và khối kinh doanh, nơi hai bên không còn làm việc theo kiểu "chuyền tay", mà trở thành một nhóm liên chức năng, đồng sáng tạo giá trị. Đây là biểu hiện rõ nét của Business Agility: xóa bỏ rào cản giữa các bộ phận để hướng đến mục tiêu chung – tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng.

Tầm nhìn quốc tế từ Dennis Khoo – người xây dựng TMRW

Khép lại chuỗi chia sẻ là phần trình bày truyền cảm hứng từ ông Dennis Khoo – người từng lãnh đạo xây dựng TMRW, ngân hàng số đầu tiên của UOB tại Đông Nam Á. Với kinh nghiệm quốc tế sâu rộng, ông Khoo mang đến một câu chuyện chuyển đổi không chỉ ở khía cạnh kỹ thuật, mà là sự "lột xác" toàn diện về chiến lược, mô hình kinh doanh và tư duy lãnh đạo.

Dennis Khoo cho rằng sai lầm lớn nhất trong các dự án chuyển đổi số là chỉ tập trung vào công nghệ mà quên mất lý do cốt lõi của chuyển đổi: tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng. Theo ông, một ngân hàng số thực sự phải biết khai thác dữ liệu để "hiểu" khách hàng hơn cả chính họ – từ hành vi tiêu dùng đến nhu cầu chưa được bộc lộ.

Ông Dennis Khoo – nguyên Giám đốc Ngân hàng số TMRW thuộc UOB

TMRW được xây dựng trên nền tảng dữ liệu toàn diện, cho phép cá nhân hóa trải nghiệm ở mức cao nhất, từ thiết kế giao diện đến gợi ý sản phẩm tài chính. Quan trọng hơn, đội ngũ TMRW áp dụng triệt để mô hình tổ chức linh hoạt – nơi mọi quyết định đều dựa trên dữ liệu, thời gian triển khai được rút ngắn tối đa và mọi nhân sự đều hiểu rõ vai trò trong chuỗi giá trị.

Điểm đặc biệt trong bài trình bày của ông Khoo là việc ông đưa ra mô hình năm trụ cột để một tổ chức có thể chuyển đổi số thành công: (1) Tầm nhìn rõ ràng từ lãnh đạo cấp cao; (2) Văn hóa chấp nhận đổi mới và rủi ro; (3) Cấu trúc tổ chức linh hoạt; (4) Khả năng phân tích dữ liệu chuyên sâu; và (5) Hệ sinh thái đối tác mở. Theo ông, thiếu bất kỳ trụ cột nào, chuyển đổi số sẽ khó lòng đạt được mục tiêu cuối cùng là tăng trưởng bền vững và tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Ba góc nhìn từ TS. Phan Thanh Đức, ông Dương Quốc Tú và ông Dennis Khoo – tuy khác nhau về bối cảnh và vai trò – nhưng đều hội tụ ở một điểm chung: Business Agility là hướng đi tất yếu để các ngân hàng phát triển trong kỷ nguyên AI và số hóa toàn diện. Không chỉ dừng ở mô hình Agile cho đội ngũ kỹ thuật, các tổ chức tài chính cần thúc đẩy sự linh hoạt ở cấp độ toàn hệ thống, từ tư duy chiến lược đến vận hành thực tế.

Những bài học từ ACB, từ TMRW hay những khuyến nghị học thuật của Học viện Ngân hàng đều cho thấy một thông điệp rõ ràng: chuyển đổi số không phải là một dự án có ngày bắt đầu – ngày kết thúc, mà là một quá trình liên tục, yêu cầu sự kiên trì, cam kết và đồng lòng từ toàn tổ chức. Trong hành trình đó, Business Agility chính là la bàn chiến lược giúp các ngân hàng định hướng, điều chỉnh và tăng tốc.