Quản trị lợi nhuận: Đừng chỉ quan tâm đến doanh thu

Một doanh nghiệp có thể chết trong khi doanh thu vẫn đang tăng, đơn giản vì chi phí phình to hơn tốc độ kiếm tiền. Bởi vậy, bài toán quan trọng nhất của lãnh đạo không phải là làm sao bán được nhiều hơn, mà là làm sao để mỗi đồng doanh thu mang lại giá trị thực và bền vững.

Thực tế, rất nhiều SME rơi vào bẫy “doanh thu ảo”. Họ chạy theo mục tiêu tăng trưởng bằng mọi giá: giảm giá sâu, chi nhiều cho marketing, mở rộng thị trường khi chưa có năng lực vận hành tương ứng. Kết quả là doanh thu tăng thật, nhưng lợi nhuận bị bào mòn, dòng tiền căng thẳng và cuối cùng rơi vào vòng xoáy thua lỗ. Một lãnh đạo có tư duy quản trị lợi nhuận hiểu rằng tăng trưởng không đồng nghĩa với phát triển. Có lúc, việc giữ ổn định và tối ưu mới là chiến lược khôn ngoan hơn là đuổi theo những con số đẹp trên báo cáo.

Lợi nhuận là chỉ báo trung thực nhất về năng lực vận hành và chiến lược của doanh nghiệp.

Quản trị lợi nhuận bắt đầu từ việc hiểu rõ cấu trúc chi phí của doanh nghiệp. Mỗi khoản chi, dù nhỏ, đều cần được nhìn nhận như một khoản đầu tư: nó có tạo ra giá trị thực hay chỉ là thói quen tiêu xài theo quán tính? Khi SME thiếu hệ thống kiểm soát chi phí, dòng tiền bị rò rỉ ở hàng chục điểm nhỏ mà không ai để ý. Một chiến dịch marketing thiếu đo lường, một chính sách chiết khấu không được tính toán kỹ, hay việc vận hành kém hiệu suất cũng có thể “ăn” vào lợi nhuận mà không ai nhận ra. Do đó, quản trị lợi nhuận không phải là siết chặt chi tiêu, mà là sử dụng chi phí đúng chỗ, đúng lúc, đúng mục tiêu.

Bên cạnh chi phí, biên lợi nhuận trên từng dòng sản phẩm hay dịch vụ cũng là yếu tố then chốt mà SME thường bỏ qua. Không phải tất cả doanh thu đều có giá trị như nhau. Một sản phẩm có doanh thu cao nhưng lợi nhuận thấp thậm chí có thể kéo tụt toàn bộ kết quả kinh doanh nếu chiếm tỷ trọng lớn. Lãnh đạo cần dám nhìn vào cơ cấu sản phẩm để quyết định đâu là dòng mang lại lợi nhuận thực, đâu là dòng chỉ nên giữ ở mức hỗ trợ. Điều này đòi hỏi tư duy dứt khoát và dữ liệu rõ ràng, thay vì ra quyết định dựa vào cảm tính hay “thói quen bán hàng cũ”.

Một khía cạnh khác thường bị bỏ quên trong quản trị lợi nhuận chính là năng suất đội ngũ. Doanh nghiệp có thể tiết kiệm hàng trăm triệu mỗi tháng không phải bằng việc cắt giảm nhân sự, mà bằng cách tăng hiệu quả làm việc. Khi nhân viên được đào tạo đúng, công cụ được chuẩn hóa và quy trình được tối ưu, năng suất tăng đồng nghĩa với lợi nhuận cải thiện. Ngược lại, nếu đội ngũ làm việc chậm chạp, sai sót nhiều và không được dẫn dắt tốt, mọi nỗ lực tăng doanh thu đều trở nên vô nghĩa vì chi phí vận hành sẽ “ăn” sạch phần lời.

Trong thời đại dữ liệu, quản trị lợi nhuận không thể dựa trên cảm tính. Các chỉ số như biên lợi nhuận gộp, lợi nhuận ròng, tỷ lệ chi phí trên doanh thu, hoặc vòng quay tiền mặt cần được theo dõi thường xuyên. Không cần hệ thống phức tạp, SME có thể bắt đầu bằng những báo cáo tài chính đơn giản nhưng đều đặn, từ đó phát hiện xu hướng và ra quyết định kịp thời. Điều quan trọng là hình thành thói quen “đọc số”, không để doanh thu che mờ thực trạng lợi nhuận.

Lợi nhuận là chỉ báo trung thực nhất về năng lực vận hành và chiến lược của doanh nghiệp. Doanh thu có thể tạo ra sự phấn khích, nhưng chỉ lợi nhuận mới tạo ra sự bền vững. SME cần thay đổi tư duy từ “làm sao bán nhiều hơn” sang “làm sao kiếm được nhiều hơn từ những gì đang bán”. Khi đó, tăng trưởng không còn là cuộc đua theo bề rộng, mà trở thành hành trình nâng tầm chiều sâu nơi doanh nghiệp không chỉ tồn tại, mà thực sự phát triển.