Kịch bản nào để doanh nghiệp Việt định vị trong chuỗi cung ứng toàn cầu?

Thưa bà, chuỗi giá trị toàn cầu đang dịch chuyển mạnh mẽ. Những thay đổi này đặt doanh nghiệp Việt Nam trước sức ép thích ứng như thế nào?

Báo cáo Global Value Chains Outlook 2026 của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) nhận định chuỗi giá trị toàn cầu đã bước vào giai đoạn biến động mang tính cấu trúc, thay vì những cú sốc theo chu kỳ.

Trong giai đoạn này, một số doanh nghiệp sản xuất có thể phải điều chỉnh cách vận hành nhiều lần trong năm, thường với thời gian báo trước ngắn. Cùng lúc, dòng vốn FDI đăng ký mới tăng nhanh hơn nhiều so với số dự án, gợi ý xu hướng các dự án có quy mô lớn hơn và yêu cầu cao hơn.

Tại Việt Nam, khảo sát của CEL với 118 chuỗi cung ứng, thực hiện tháng 9/2026, cho thấy 61% đơn vị được hỏi đã phải thay đổi cách vận hành từ ba lần trở lên trong 12 tháng trước đó. Tỷ lệ tương đương cho biết thường nhận được thông báo thay đổi trước chưa đầy 30 ngày.

Về dòng vốn, một số dự án lớn trong lĩnh vực điện tử và công nghệ tiếp tục mở rộng tại Việt Nam, trong đó có các khoản đầu tư liên quan đến linh kiện và thiết bị phục vụ hệ sinh thái trí tuệ nhân tạo (AI).

AI cũng đã vào nhà máy, dù mức độ ứng dụng chưa đồng đều. Một số nhà máy tại Việt Nam đã được WEF công nhận là “nhà máy hải đăng” (Global Lighthouse Network) - danh hiệu dành cho những cơ sở ứng dụng AI và công nghệ số ở quy mô lớn, với kết quả đo lường được về năng suất, chất lượng và hiệu quả. Tính đến giữa năm 2026, mạng lưới này mới có 238 thành viên trên toàn cầu.

Điều đó cho thấy nhà máy tại Việt Nam hoàn toàn có thể đạt chuẩn vận hành hàng đầu thế giới. Thách thức lớn hơn là làm thế nào thu hẹp khoảng cách giữa nhóm dẫn đầu này với phần đông doanh nghiệp còn lại.

Cùng với sự dịch chuyển của chuỗi giá trị, tiêu chí lựa chọn nhà cung ứng toàn cầu đang thay đổi ra sao?

Có một thay đổi ít được nhìn thấy hơn, đó là tiêu chuẩn để trở thành nhà cung ứng trong chuỗi giá trị cũng đang dịch chuyển.

Những yếu tố nền tảng như chất lượng, chi phí, công suất, tuân thủ và giao hàng vẫn quan trọng. Tuy nhiên, phạm vi năng lực được khách hàng xem xét đang rộng hơn, tập trung vào ba điểm: kết nối dữ liệu và minh bạch thông tin; khả năng thích ứng; giá trị bền vững và trách nhiệm trong vận hành.

Với doanh nghiệp Việt Nam, điều này đồng nghĩa bên cạnh lợi thế về giá và năng lực sản xuất, doanh nghiệp phải bổ sung năng lực dữ liệu, quản trị rủi ro và khả năng phối hợp với khách hàng.

Như vậy, cạnh tranh bằng chi phí nhân công thấp có còn là lợi thế đủ lớn để doanh nghiệp Việt được lựa chọn, thưa bà?

Xu hướng đưa sản xuất đến gần thị trường tiêu thụ đang khiến các địa điểm sản xuất phải cạnh tranh không chỉ trong ASEAN mà với nhiều trung tâm khác ở châu Á và trên toàn cầu.

Trong dây chuyền điện tử tự động hóa cao, chi phí nhân công có thể chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng chi phí vận hành. Khi đó, hiệu suất thiết bị, tỷ lệ sản phẩm đạt chuẩn, thời gian giao hàng và năng lực kỹ thuật có thể có trọng số lớn hơn chênh lệch tiền lương.

Do đó, cạnh tranh bằng năng suất, chất lượng và tốc độ đáp ứng ngày càng trở thành điều kiện để doanh nghiệp được lựa chọn.

Muốn trở thành đối tác lâu dài, doanh nghiệp còn phải tạo ra giá trị riêng, có khả năng cùng khách hàng cải tiến sản phẩm, chia sẻ dữ liệu và chủ động đề xuất các giải pháp kỹ thuật. Đây là bước chuyển từ vai trò đơn thuần cung cấp sản phẩm sang trở thành một phần trong hệ sinh thái của khách hàng.

AI, dữ liệu và các tiêu chuẩn phát triển bền vững sẽ tác động thế nào đến khả năng tham gia chuỗi cung ứng của doanh nghiệp?

AI đang được thử nghiệm và triển khai ở nhiều khâu như xử lý đơn hàng, mua hàng và thanh toán. Mức độ tự động hóa trong đặt hàng và thương lượng có thể tiếp tục tăng trong trung hạn, dù tốc độ sẽ khác nhau giữa các ngành.

Một thay đổi cụ thể hơn đã diễn ra là dữ liệu phát thải đang đi sâu vào quan hệ giữa khách hàng và nhà cung ứng. Các doanh nghiệp lớn có xu hướng yêu cầu nhà cung ứng báo cáo theo nền tảng hoặc biểu mẫu chung.

Với doanh nghiệp nhỏ và vừa, việc phải trả lời nhiều bộ câu hỏi khác nhau có thể trở thành chi phí tuân thủ đáng kể. Vì vậy, doanh nghiệp nên bắt đầu với những ứng dụng AI có bài toán tài chính rõ ràng, chẳng hạn trong mua hàng hoặc thanh toán. Song song đó là chuẩn hóa dữ liệu cốt lõi về sản xuất, nguyên liệu và phát thải trước khi đầu tư vào những hệ thống phức tạp hơn.

Bên cạnh năng lực nội tại, đâu là những điểm nghẽn doanh nghiệp cần lưu ý khi mở rộng chuỗi cung ứng trong khu vực?

Hiệp định Thương mại hàng hóa ASEAN (ATIGA) đã xóa bỏ phần lớn dòng thuế nội khối. Tuy vậy, hàng hóa vẫn có thể mất thêm thời gian tại biên giới do các thủ tục hải quan, kiểm nghiệm và chứng nhận.

Trong khảo sát của CEL, thuế quan không nằm trong nhóm rào cản thương mại nội khối được nhắc đến nhiều nhất. Vì vậy, doanh nghiệp nên chuẩn bị hồ sơ chứng nhận sớm, đồng thời theo dõi tiến độ triển khai Cơ chế một cửa ASEAN và Hiệp định Khung về Kinh tế số ASEAN (DEFA).

Ngoài ra, tỷ lệ nội địa hóa của ngành điện tử Việt Nam vẫn thấp so với quy mô sản xuất. Chính sách công nghiệp đang đặt mục tiêu nâng tỷ lệ này trong những năm tới, đồng thời xác định bán dẫn và vật liệu mới là những lĩnh vực ưu tiên.

Điều đó không có nghĩa doanh nghiệp trong nước phải ngay lập tức tham gia những công đoạn phức tạp nhất. Quan trọng là xác định đúng năng lực, vị trí phù hợp trong chuỗi để từng bước nâng giá trị thay vì bỏ lỡ cơ hội vì đặt mục tiêu vượt quá khả năng hiện tại.

Vậy doanh nghiệp Việt cần chuẩn bị “hành trang” gì để không chỉ tham gia mà còn tiến xa hơn trong chuỗi cung ứng toàn cầu?

Nhà đầu tư và khách hàng quốc tế hiện tìm kiếm những đối tác linh hoạt, đáng tin cậy và đáp ứng tốt yêu cầu về năng lực kỹ thuật. Việt Nam có những nền tảng thuận lợi như lực lượng lao động trẻ, dòng vốn đầu tư tiếp tục đổ vào và chính sách đang được điều chỉnh nhằm nâng vị thế trong chuỗi giá trị. Tuy nhiên, những lợi thế đó không tự động chuyển thành năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp.

Với doanh nghiệp muốn tiến xa hơn trong chuỗi giá trị, câu hỏi cần đặt ra là: nếu khách hàng không chỉ muốn mua hàng của bạn mà muốn cùng bạn thiết kế giải pháp, doanh nghiệp đã đủ năng lực để đồng hành lâu dài với họ hay chưa?

Năm 2027 có thể không phải là cuộc đua xem ai lớn nhất, mà là cuộc đua xem ai biết rõ mình cần chuẩn bị gì trước khi biến động xảy ra và có thể chứng minh năng lực đó với khách hàng.

Một mô hình kịch bản có thể sử dụng lại, một nhà cung cấp dự phòng đã được xác nhận, một bộ dữ liệu chung giữa tài chính và vận hành hay một chương trình đào tạo kỹ thuật được khởi động đều có thể tạo ra khác biệt.

Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh trong chuỗi cung ứng mới không chỉ đến từ quy mô hay chi phí thấp, mà nằm ở khả năng chuẩn bị trước, thích ứng nhanh và tạo ra giá trị mà khách hàng có thể nhìn thấy, đo lường và tin cậy.

Xin cảm ơn bà!