Văn hóa và đạo đức kinh doanh là tài sản chiến lược của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có thể nói rất nhiều về uy tín, nhưng thị trường sẽ đánh giá qua cách doanh nghiệp hành xử khi có lợi ích cần phân chia, khi phát sinh sai sót và khi phải lựa chọn giữa cái đúng với cái dễ

Không thể đánh đổi bằng lợi ích trước mắt

Trong cấu trúc vận hành của nền kinh tế hiện đại, văn hóa doanh nghiệp ngày càng được nhìn nhận đúng với vị thế vốn có là nguồn lực nội sinh quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững. Bàn về văn hóa doanh nghiệp còn phải trả lời được những câu hỏi sát sườn, doanh nghiệp chọn tăng trưởng bằng cách nào? Quyền lực được phân định và thực thi ra sao? Người lao động và khách hàng được đối xử theo những chuẩn mực nào, và doanh nghiệp sẵn sàng chịu trách nhiệm đến đâu đối với các hệ quả kinh tế - xã hội phát sinh từ hoạt động của mình?.

Tiếp cận vấn đề từ thực tiễn điều hành doanh nghiệp, bà Phạm Hoài Thương khẳng định, đạo đức kinh doanh không phải phần trang trí bên ngoài; văn hóa không phải những câu khẩu hiệu treo trên tường; và niềm tin của thị trường chưa bao giờ là thứ có thể mua được bằng các chiến dịch truyền thông. Đó là kỷ luật nội tại mang tính sống còn, quyết định doanh nghiệp sẽ phát triển bằng năng lực thật, bằng sự tín nhiệm của đối tác, hay chấp nhận đánh đổi tương lai lâu dài lấy những lợi ích trước mắt.

Phân tích sâu hơn về giá trị của chữ "tín", bà Phạm Hoài Thương chia sẻ, trong kinh doanh, niềm tin không phải là thứ mặc nhiên được ban phát. Niềm tin chỉ được hình thành, kiểm chứng và gìn giữ qua từng quyết định điều hành cụ thể mỗi ngày. Khách hàng chỉ trao trọn niềm tin khi thông tin rõ ràng, sản phẩm và dịch vụ đúng như cam kết, quyền lợi được tôn trọng. Người lao động chỉ gắn bó và tin tưởng khi các tiêu chuẩn được áp dụng công bằng, đóng góp được ghi nhận và tiếng nói được lắng nghe. Đối tác thương mại chỉ đồng hành bền chặt khi thỏa thuận được thực hiện nghiêm túc, rủi ro được trao đổi thẳng thắn và trách nhiệm không bị né tránh.

Một doanh nghiệp có thể nói rất nhiều về uy tín, nhưng thị trường sẽ đánh giá qua cách doanh nghiệp hành xử khi có lợi ích cần phân chia, khi phát sinh sai sót và khi phải lựa chọn giữa cái đúng với cái dễ. Một quyết định không trung thực có thể tạo ra lợi ích ngắn hạn, nhưng cái giá phải trả dài hạn về danh tiếng, nhân lực, khách hàng và khả năng phát triển là khôn lường. Bởi vậy, bà Phạm Hoài Thương nhấn mạnh, đạo đức kinh doanh không bao giờ đối lập với hiệu quả. Đạo đức tạo ra giới hạn bắt buộc để hiệu quả không bị xây dựng trên sự tổn hại quyền lợi chính đáng của người khác.

Đặc thù này càng thể hiện rõ nét trong các lĩnh vực kinh doanh có điều kiện, tiêu biểu như hoạt động đấu giá tài sản. Đối với doanh nghiệp đấu giá, liêm chính và minh bạch có ý nghĩa trực tiếp đối với chất lượng dịch vụ và niềm tin của thị trường. Niềm tin không chỉ nằm ở kết quả cuối cùng, mà còn ở việc thông tin được cung cấp rõ ràng, quy trình thực hiện nghiêm túc, cơ hội tham gia được tôn trọng và trách nhiệm được xác định minh bạch. Một mắt xích thiếu chuẩn mực có thể làm ảnh hưởng đến cảm nhận về cả quá trình, kể cả khi những khâu khác đã làm đúng.

Từ góc độ người đứng đầu, đại diện Nhất An Phú khẳng định, sự thận trọng, công tâm, tuân thủ và khả năng giải trình phải là những nguyên tắc cốt lõi dẫn dắt hoạt động của công ty. Đơn vị không xem đây là lời tự nhận đã hoàn hảo, càng không xem đó là khẩu hiệu để làm truyền thông. Đây là yêu cầu bắt buộc phải cụ thể hóa trong từng quy trình, trong phân công trách nhiệm, trong kiểm soát thông tin và thái độ tiếp nhận phản hồi. Uy tín của doanh nghiệp đấu giá không thể chỉ khẳng định bằng lời giới thiệu suông, mà phải được chứng minh qua từng công việc cụ thể được giao phó.

Chuẩn hóa vận hành, nêu gương từ người đứng đầu

Tuy nhiên, mọi cam kết chuẩn mực sẽ nhanh chóng rơi vào hình thức nếu không được thiết kế thành một hệ số kỷ luật vận hành cụ thể. Điều này đòi hỏi tổ chức phải chuyển hóa triết lý đạo đức thành khung quản trị kiểm soát rủi ro thực chất.

Về vấn đề này, bà Phạm Hoài Thương chia sẻ, văn hóa quản trị ấy, trước hết và trên hết, phải bắt đầu từ người đứng đầu. Tổ chức sẽ làm theo điều được khuyến khích và tưởng thưởng, chứ không chỉ theo điều viết trong bộ quy tắc. Nếu lãnh đạo yêu cầu liêm chính nhưng chấp nhận thành tích bằng mọi giá, cơ chế đã phủ định thông điệp. Nếu người đứng đầu luôn tìm cách đẩy lỗi xuống cấp dưới, không thể đòi hỏi nhân viên dám nhận sai và báo cáo sớm. Bà Phạm Hoài Thương khẳng định, văn hóa thật sự bộc lộ rõ nhất trong những lựa chọn khó, khi lợi ích trước mắt va chạm với nguyên tắc đã tuyên bố.

Ở cấp Hội đồng thành viên, trách nhiệm trước hết là bảo đảm doanh nghiệp có định hướng rõ ràng, phân định thẩm quyền, giám sát rủi ro và yêu cầu thông tin đủ tin cậy để ra quyết định. Giám sát không có nghĩa là can thiệp vào mọi việc điều hành, mà là bảo đảm quyền hạn đi kèm trách nhiệm, quyết định có căn cứ, lợi ích công ty không bị chi phối bởi lợi ích riêng và cảnh báo trọng yếu không bị bỏ qua vì áp lực thành tích.

Muốn quản trị có trách nhiệm, nguyên tắc phải được biến thành cơ chế. Doanh nghiệp cần phân định rõ thẩm quyền, kiểm soát xung đột lợi ích, lưu vết quyết định quan trọng, bảo vệ dữ liệu và có kênh tiếp nhận phản ánh an toàn. Các cơ chế này phải tương xứng với quy mô nhưng không thể bị xem là thủ tục hình thức. Một quy trình tốt giúp nhân sự biết giới hạn quyền hạn, biết lúc nào cần xin ý kiến và biết báo cáo ở đâu khi phát hiện dấu hiệu bất thường. Đồng thời, môi trường làm việc phải cho phép người lao động nêu vấn đề mà không sợ bị trù dập. Số lượng phản ánh thấp không mặc nhiên chứng minh không có vấn đề, đôi khi đó là dấu hiệu nhân viên không tin vào kênh báo cáo. Vì vậy, lãnh đạo phải đánh giá cả mức độ an toàn của cơ chế, chất lượng xử lý và việc người báo cáo có được bảo vệ hay không.

Khi phát sinh sai sót, doanh nghiệp không thể chỉ tìm một cá nhân để quy trách nhiệm rồi coi như đã giải quyết xong. Phải làm rõ điều gì đã xảy ra, ai có trách nhiệm, quy trình có lỗ hổng không, mục tiêu có thiếu thực tế không, cảnh báo có bị bỏ qua không và người thực hiện có được hướng dẫn đầy đủ không. Xử lý trách nhiệm cá nhân là cần thiết khi có vi phạm, nhưng doanh nghiệp phải sửa nguyên nhân và ngăn ngừa tái diễn. Che giấu sai sót không bảo vệ doanh nghiệp mà chỉ kéo dài rủi ro và làm cho hậu quả nặng nề hơn.

Văn hóa doanh nghiệp cũng được nhận diện qua cách đối xử với con người, khách hàng và đối tác. Với khách hàng, sự tôn trọng bắt đầu từ thông tin chính xác, điều kiện giao dịch rõ ràng, phản hồi đúng hạn và thái độ giải quyết khiếu nại có trách nhiệm; khi khách hàng chưa hài lòng, mục tiêu là tìm hiểu nguyên nhân, khắc phục phù hợp và học từ phản hồi để tránh lặp lại. Với đối tác, chuẩn mực thể hiện trong lựa chọn, đàm phán, thực hiện thỏa thuận, quy định rõ ràng về quà tặng, lợi ích liên quan và bảo mật thông tin. Cạnh tranh lành mạnh phải dựa trên chất lượng, năng suất, dịch vụ và năng lực chuyên môn, bởi cách làm dựa trên thông tin sai lệch hay chèn ép có thể đem lại lợi thế nhất thời nhưng sẽ làm suy yếu môi trường kinh doanh và gây tổn hại cho chính mình.

Bước vào kỷ nguyên số, bà Phạm Hoài Thương chia sẻ, công nghệ đang thay đổi cách doanh nghiệp tiếp nhận thông tin, phục vụ khách hàng và tổ chức quy trình. Chuyển đổi số giúp rút ngắn thời gian, tăng khả năng lưu trữ và cải thiện tính nhất quán, nhưng công nghệ không tự tạo ra liêm chính. Doanh nghiệp cần xác định ai chịu trách nhiệm với dữ liệu, ai được quyền truy cập, cách kiểm tra chất lượng thông tin và cách xử lý sự cố. Với quyết định ảnh hưởng đến quyền lợi con người cần có cơ chế giám sát và khả năng xem xét lại. Đặc biệt, việc ứng dụng công cụ tự động hay trí tuệ nhân tạo không làm mất đi trách nhiệm của người quản lý. Máy móc chỉ hỗ trợ phân tích, người có thẩm quyền vẫn phải chịu trách nhiệm về cách sử dụng kết quả và hệ quả của quyết định.

Để văn hóa đi vào thực chất, đại diện Nhất An Phú khẳng định, doanh nghiệp cần một chương trình hành động có người chịu trách nhiệm và có cách theo dõi rõ ràng. Doanh nghiệp cần theo dõi cả kết quả kinh doanh lẫn chất lượng quản trị: phản hồi khách hàng, thời gian xử lý khiếu nại, mức độ gắn bó của người lao động, tình hình an toàn, số lượng vấn đề báo cáo và thời gian khắc phục. Các con số phải được đọc đúng bối cảnh: ít báo cáo chưa chắc ít vi phạm; doanh thu tăng chưa chắc phản ánh sự phát triển lành mạnh nếu đi kèm khiếu nại tăng, biến động nhân sự hoặc quy trình bị bỏ qua. Điều quan trọng là dữ liệu phải dẫn đến hành động điều chỉnh.

Văn hóa doanh nghiệp là trách nhiệm của từng tổ chức, nhưng môi trường kinh doanh đáng tin cậy cần sự tham gia của cả cộng đồng. Hiệp hội nghề nghiệp có thể chia sẻ kinh nghiệm, đối thoại về tình huống khó và lan tỏa thực hành tốt. Cơ quan quản lý có thể giúp các chuẩn mực được hướng dẫn rõ ràng, nhất quán và phù hợp với đặc thù từng lĩnh vực. Cơ sở đào tạo và báo chí có thể góp phần nâng cao nhận thức, tôn vinh cách làm đúng và phản ánh thẳng thắn những vấn đề cần cải thiện.

Một môi trường kinh doanh phát triển bền vững không thể dung dưỡng những thành công đánh đổi bằng sự bất chấp nguyên tắc. Chỉ khi các giá trị đạo đức kinh doanh được định hình vững chắc từ nhận thức của người đứng đầu, được tôi luyện qua năng lực vận hành thực tế và được bảo chứng bằng sự minh bạch, doanh nghiệp mới có thể tạo dựng được niềm tin bền vững từ thị trường, vững vàng khẳng định thương hiệu và đóng góp tích cực cho sự phát triển của nền kinh tế, bà Phạm Hoài Thương khẳng định.