Doanh nghiệp nhỏ xây năng lực lõi như thế nào để phát triển lâu dài?

Nhiều chủ SME nói rằng năng lực lõi của mình là “đội ngũ tốt”, “sản phẩm chất lượng” hay “dịch vụ tận tâm”. Những điều đó quan trọng nhưng chưa đủ. Năng lực lõi phải trả lời được một câu hỏi cụ thể: Doanh nghiệp này làm điều gì tốt hơn, khó thay thế hơn và có thể lặp lại tốt hơn đối thủ? Có thể là khả năng tìm kiếm khách hàng, thiết kế sản phẩm, vận hành chuỗi cửa hàng, chăm sóc khách hàng, phát triển đội ngũ hoặc hiểu một nhóm thị trường rất sâu.

Khi một năng lực tạo ra giá trị rõ ràng và được doanh nghiệp thực hiện nhất quán, đó mới là nền tảng để xây lợi thế dài hạn. Muốn xây năng lực lõi, trước hết phải biết mình thực sự mạnh ở đâu?. Một doanh nghiệp không thể xây tất cả năng lực cùng lúc do vậy SME càng nhỏ càng phải biết lựa chọn. Hãy nhìn lại những hoạt động đang tạo ra phần lớn doanh thu, lợi nhuận và sự khác biệt cho doanh nghiệp. Hoạt động nào khách hàng đánh giá cao? Hoạt động nào đối thủ khó bắt chước? Hoạt động nào nếu làm tốt hơn sẽ tạo ra tác động lớn nhất?

Muốn xây năng lực lõi, trước hết phải biết mình thực sự mạnh ở đâu?. Một doanh nghiệp không thể xây tất cả năng lực cùng lúc do vậy SME càng nhỏ càng phải biết lựa chọn.

Ở góc nhìn huấn luyện, đây là lúc chủ doanh nghiệp cần phân biệt “việc mình đang làm nhiều” với “năng lực mình đang sở hữu tốt”. Có những việc chiếm 70% thời gian nhưng gần như không tạo lợi thế. Ngược lại, một năng lực chỉ chiếm một phần nhỏ hoạt động nhưng lại quyết định khả năng cạnh tranh. Năng lực cá nhân phải được chuyển thành năng lực tổ chức. Đây là điểm nhiều SME gặp khó nhất.

Ông chủ bán hàng rất giỏi nhưng nhân viên bán hàng không làm được. Người sáng lập xử lý khách hàng rất khéo nhưng đội ngũ không biết cách làm. Một nhân sự lâu năm vận hành cực tốt nhưng khi nghỉ việc, doanh nghiệp lập tức gặp vấn đề. Đó chưa phải năng lực lõi của doanh nghiệp. Đó mới là năng lực của một cá nhân trong doanh nghiệp. Muốn phát triển lâu dài, kinh nghiệm phải được chuyển thành quy trình, tiêu chuẩn, công cụ, dữ liệu và cách đào tạo. Một năng lực chỉ thực sự thuộc về tổ chức khi người khác có thể học, thực hiện và duy trì nó mà không cần phụ thuộc hoàn toàn vào người sáng lập. Năng lực lõi phải được rèn luyện bằng những tiêu chuẩn cụ thể, không thể xây năng lực lõi bằng khẩu hiệu. Nếu doanh nghiệp muốn nổi bật về chăm sóc khách hàng, phải xác định thế nào là một trải nghiệm tốt. Nếu muốn mạnh về bán hàng, phải có quy trình từ tìm kiếm, tư vấn, chốt đơn đến chăm sóc sau bán. Nếu muốn mạnh về vận hành, phải có tiêu chuẩn để đo thời gian, chất lượng, chi phí và sai sót. Thứ không được đo lường rất khó được cải thiện. Doanh nghiệp nên chọn một vài chỉ số phản ánh trực tiếp năng lực quan trọng nhất, theo dõi định kỳ và liên tục điều chỉnh. Qua thời gian, những tiêu chuẩn này sẽ trở thành “cơ bắp” của tổ chức. Năng lực lõi phải được đầu tư trước khi doanh nghiệp mở rộng. Một SME thường nghĩ rằng khi có thêm khách hàng, thêm vốn hoặc thêm chi nhánh thì năng lực sẽ tự phát triển theo.

Thực tế thường ngược lại. Nếu năng lực chưa đủ mạnh, tăng trưởng chỉ làm điểm yếu bộc lộ nhanh hơn. Thêm khách hàng nhưng chăm sóc kém. Thêm chi nhánh nhưng quản lý không kiểm soát được. Thêm nhân sự nhưng đào tạo không theo kịp. Thêm sản phẩm nhưng vận hành ngày càng phức tạp. Vì vậy, trước khi hỏi “Làm sao để lớn nhanh hơn?”, người lãnh đạo nên hỏi: “Năng lực nào cần được xây trước để doanh nghiệp có thể lớn mà không mất kiểm soát?” Phát triển lâu dài không bắt đầu bằng việc doanh nghiệp làm nhiều hơn. Nó bắt đầu bằng việc làm một số việc quan trọng tốt hơn, sâu hơn và ổn định hơn. Năng lực lõi không hình thành sau một vài khóa đào tạo hay một quyết định của lãnh đạo. Nó được tích lũy qua từng quy trình, từng con người, từng khách hàng và từng lần doanh nghiệp sửa được một điểm yếu. Muốn doanh nghiệp đi xa, đừng chỉ xây doanh thu. Hãy xây những năng lực khiến doanh thu có thể được tạo ra một cách bền vững.