AEON tăng tốc cuộc đua bán lẻ, tham vọng soán ngôi số 1 tại Việt Nam

Ông Tezuka Daisuke - Tổng giám đốc AEON Việt Nam phát biểu tại họp báo

Từ xây nền sang tăng tốc

Chia sẻ tại buổi họp báo chiều ngày 10/9, ông Tezuka Daisuke - Trưởng đại diện Tập đoàn AEON tại Việt Nam, Tổng giám đốc AEON Việt Nam cho biết, Việt Nam đang được AEON đặt ở vị trí ngày càng quan trọng trong chiến lược tăng trưởng tại Đông Nam Á. Trong kế hoạch kinh doanh trung hạn 2026-2030, Tập đoàn xác định Việt Nam là thị trường phát triển trọng điểm và dự kiến phân bổ khoảng 60% tổng vốn đầu tư tại ASEAN cho thị trường này.

Trong 10 năm đầu hoạt động tại Việt Nam, AEON tập trung xây dựng nền tảng với 4 trung tâm thương mại, mỗi trung tâm được phát triển trong khoảng 5 năm, chủ yếu tại các khu vực và thành phố lớn.

Từ năm 2024, tốc độ mở rộng tăng mạnh. AEON chuyển sang khai trương 3 đến 4 cửa hàng mới mỗi năm, đồng thời mở rộng sang các tỉnh, thành phố khác. Năm 2024, Tập đoàn đưa vào hoạt động 3 trung tâm bách hóa tổng hợp và siêu thị; năm 2025 tăng lên 4 trung tâm.

Tính đến cuối tháng 8/2026, AEON đã vận hành 9 trung tâm thương mại quy mô lớn; 16 trung tâm bách hóa tổng hợp và siêu thị (GMS và SSM); 40 siêu thị vừa và nhỏ thuộc hệ thống MaxValu; 71 cửa hàng chuyên gia thuộc các lĩnh vực dịch vụ, vui chơi và giải trí; cùng 182 cửa hàng tiện lợi CVS. Bên cạnh đó, AEON đã khai trương 2 cửa hàng dược mỹ phẩm tại TP.HCM.

Ông Tezuka Daisuke chia sẻ, Tập đoàn đặt mục tiêu đến năm 2030 tăng gấp 3 lần quy mô hoạt động tại Việt Nam so với hiện tại. Tổng vốn đầu tư đến nay khoảng 1,5 tỷ USD, trong khi con số cụ thể cho giai đoạn tới chưa được công bố.

Dư địa thị trường là cơ sở quan trọng. Theo ông Tezuka Daisuke, tỷ trọng bán lẻ hiện đại tại Việt Nam vẫn dưới 20%, trong khi tại Malaysia gần 50%. Khoảng cách này cho thấy dư địa chuyển dịch từ bán lẻ truyền thống sang hiện đại còn lớn.

Nhưng khoảng trống thị trường cũng biến Việt Nam thành chiến trường cạnh tranh. Nhà bán lẻ phải giải bài toán về vị trí, quy mô, hàng hóa, giá bán, trải nghiệm và dịch vụ.

Với AEON, câu trả lời là đa dạng hóa mô hình. AEON không chỉ đặt cược vào trung tâm thương mại full-size. Tại Hà Nội và TP.HCM, AEON phát triển nhiều loại hình bán lẻ; ở các thành phố địa phương, ngoại ô hoặc nơi quỹ đất hạn chế, mô hình nhỏ và vừa trở thành công cụ mở rộng.

Cách tiếp cận này phản ánh thay đổi trong tư duy: từ “xây điểm đến” sang “phủ điểm chạm”. Trung tâm thương mại lớn cần quỹ đất, vốn đầu tư và thời gian triển khai dài; trung tâm bách hóa tổng hợp và siêu thị (GMS và SSM), siêu thị vừa và nhỏ MaxValu hay cửa hàng tiện lợi CVS giúp AEON tiến gần khu dân cư và tăng tốc độ mở rộng.

AEON Mall Đà Nẵng Thanh Khê là ví dụ về mô hình quy mô vừa tại khu vực nội đô, khai trương đầu tháng 7. Tiếp đó là Trung tâm mua sắm AEON Hải Dương (phường Thạch Khôi, Hải Phòng) khai trương đầu tháng tới, có vốn đầu tư gần 1.200 tỷ đồng, quy mô khoảng 35.000 m2.

Trong kế hoạch tiếp theo, AEON dự kiến giới thiệu AEON Mall Thanh Hóa và AEON Mall Hạ Long. Riêng năm 2026, Tập đoàn dự kiến khai trương 4 trung tâm mua sắm mới, tốc độ mở mới nhanh nhất kể từ khi phát triển hệ thống tại Việt Nam.

Từ năm 2027, tốc độ mở mới tiếp tục được đẩy cao hơn. Một số dự án đã được xác định, trong khi các dự án khác vẫn nghiên cứu. Tham vọng của AEON vì vậy không nằm ở vài dự án riêng lẻ, mà là xây dựng mạng lưới đủ rộng để bao phủ nhiều lớp nhu cầu tiêu dùng.

Tốc độ mở rộng vì thế không chỉ nhằm tăng độ phủ, mà còn tạo lợi thế về tiếp cận khách hàng và khả năng thích ứng với nhu cầu khác nhau giữa địa phương cụ thể.

Cuộc đua số một không chỉ tính bằng số cửa hàng

Nếu tốc độ mở rộng là phần dễ nhìn thấy nhất, thì phần khó hơn của chiến lược AEON nằm ở những năng lực phía sau điểm bán.

Theo ông Tezuka Daisuke, để tăng gấp 3 lần quy mô hoạt động, AEON không thể chỉ nhân số lượng cửa hàng. Tập đoàn phải đồng thời nâng hiệu quả chuỗi cung ứng, phát triển thương mại điện tử, kiểm soát danh mục hàng hóa và tạo ra những sản phẩm có khả năng khác biệt hóa.

Thương mại điện tử đang trở thành một trụ cột trong chiến lược đó. AEON cho biết sẽ đầu tư mạnh vào e-commerce song song với hệ thống cửa hàng vật lý.

Điều này cho thấy nhà bán lẻ Nhật Bản đang chuyển từ mô hình bán lẻ dựa chủ yếu vào mặt bằng sang mô hình đa kênh. Trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện lợi và nền tảng trực tuyến không còn là những kênh tách biệt, mà cùng tạo nên mạng lưới tiếp cận khách hàng.

Tuy nhiên, càng mở rộng đa kênh, áp lực về chuỗi cung ứng càng lớn. AEON dự kiến ứng dụng kinh nghiệm và công nghệ từ các thị trường khác để xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả hơn tại Việt Nam, từ sản xuất, lưu thông, logistics đến người tiêu dùng.

Đây có thể là một trong những yếu tố quyết định hiệu quả của chiến lược tăng tốc. Khi số lượng điểm bán tăng nhanh, chỉ một tỷ lệ nhỏ tiết kiệm được trong logistics, tồn kho hay vận hành cũng có thể tạo ra tác động lớn lên toàn hệ thống.

Một “vũ khí” khác là nhãn hàng riêng Topvalu. AEON muốn đưa các sản phẩm có chất lượng theo tiêu chuẩn Nhật Bản đến người tiêu dùng Việt Nam với mức giá hợp lý và khả năng tiếp cận rộng rãi.

Ông Tezuka Daisuke chia sẻ, điểm đáng chú ý là chiến lược này không chỉ nhằm tạo thêm doanh thu. Nhãn hàng riêng còn giúp nhà bán lẻ chủ động hơn về sản phẩm, chất lượng, giá bán và nguồn cung.

Khi quy mô hệ thống tăng lên, khả năng kiểm soát chuỗi giá trị sẽ trở thành lợi thế ngày càng quan trọng. Nhà bán lẻ nào kiểm soát tốt hơn từ sản phẩm đến điểm bán sẽ có nhiều dư địa hơn để cạnh tranh về giá và trải nghiệm.

AEON cũng hướng tới tăng cường liên kết với các nhà cung cấp địa phương. Mạng lưới càng rộng, cơ hội đưa sản phẩm địa phương vào hệ thống phân phối hiện đại càng lớn. Khi đó, việc mở rộng của AEON không chỉ tạo thêm điểm bán, mà còn mở rộng nhu cầu về hàng hóa, logistics và dịch vụ hỗ trợ.

Nhưng tất cả những yếu tố trên cuối cùng đều quy về một mục tiêu lớn hơn: tham vọng trở thành nhà bán lẻ số một tại Việt Nam trong vòng 10 năm tới.

Theo ông Tezuka Daisuke, AEON muốn tăng số lượng cửa hàng để tạo thêm nhiều điểm tiếp xúc với người tiêu dùng, đồng thời phát triển các mô hình và kênh bán hàng khác, bao gồm cả cửa hàng vật lý và thương mại điện tử. Về doanh thu, trở thành nhà bán lẻ dẫn đầu cũng là mục tiêu mà Tập đoàn hướng tới.

Cách định nghĩa này đáng chú ý bởi “số một” không còn đơn giản là ai có nhiều cửa hàng nhất.

Một mạng lưới lớn nhưng hiệu suất thấp sẽ tạo áp lực lên vốn và chi phí. Ngược lại, mạng lưới được thiết kế phù hợp với từng khu vực, kết nối tốt với thương mại điện tử, được hậu thuẫn bởi chuỗi cung ứng hiệu quả và có khả năng tạo doanh thu trên mỗi điểm bán cao mới tạo ra lợi thế bền vững.

Đây cũng là phép thử lớn nhất đối với AEON trong giai đoạn 2026–2030.

Thị trường Việt Nam còn dư địa lớn cho bán lẻ hiện đại, nhưng cạnh tranh cũng ngày càng quyết liệt. Các tập đoàn quốc tế không chỉ mở rộng mặt bằng mà còn liên tục nâng cấp mô hình, công nghệ, logistics và trải nghiệm khách hàng.

Vì vậy, cuộc đua phía trước sẽ không chỉ là cuộc đua về tốc độ mở cửa hàng.

Đó là cuộc đua về khả năng chọn đúng địa điểm, đúng mô hình và đúng khách hàng; cuộc đua về hiệu quả vận hành và sức mạnh chuỗi cung ứng; cuộc đua giữa thương hiệu của nhà bán lẻ và hàng nghìn lựa chọn khác trên thị trường.

Với AEON, khoảng 1,5 tỷ USD đã đầu tư vào Việt Nam, mục tiêu tăng gấp 3 lần quy mô hoạt động đến năm 2030 và dự kiến dành khoảng 60% tổng vốn đầu tư tại ASEAN cho Việt Nam cho thấy mức độ đặt cược rất lớn.

Nhưng để biến nguồn vốn và tốc độ mở rộng thành vị trí số một, AEON phải chứng minh được một điều khó hơn: khả năng biến quy mô thành hiệu quả.

Nếu làm được, AEON không chỉ mở rộng mạng lưới bán lẻ tại Việt Nam, mà còn có cơ hội định hình lại cuộc cạnh tranh trong ngành bán lẻ hiện đại, nơi ngôi vị dẫn đầu sẽ được quyết định không phải bởi số lượng cửa hàng đơn thuần, mà bởi chất lượng của cả hệ thống phía sau mỗi điểm bán.