Doanh nghiệp Việt: Thay đổi để đi xa

: Đổi mới công nghệ, nâng hiệu quả quản trị và chất lượng sản phẩm là những hướng đi được doanh nghiệp chú trọng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Ảnh: MH

Tái cấu trúc để vững bước

Một doanh nghiệp muốn đi xa đôi khi phải bắt đầu từ quyết định thu hẹp. Trong giai đoạn 2021–2025, Tập đoàn Hòa Bình Minh đã từng bước sắp xếp lại hệ thống kinh doanh, thu hẹp những cửa hàng, đại lý và kho hàng kém hiệu quả.

Chia sẻ câu chuyện của mình tại diễn đàn “Doanh nhân tiên phong - Chính phủ kiến tạo trong kỷ nguyên mới”, ông Bùi Minh Lực, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Hòa Bình Minh, nhìn nhận có thời điểm điều quan trọng không còn là mở rộng nhanh hơn, mà là bảo toàn nguồn lực, giữ vững đội ngũ và duy trì khả năng phát triển.

Việc tổ chức lại tiếp tục được thể hiện qua một quyết định mới. Ngày 14/1/2026, tập đoàn công bố sáp nhập Công ty Gạch và Công ty Thép để thành lập Công ty Vật liệu xây dựng Hòa Bình Minh. Theo đó, việc hợp nhất hướng tới tinh gọn đầu mối quản lý, thống nhất điều hành, đồng bộ hoạt động kho vận và nâng hiệu quả sử dụng nguồn lực.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình, xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả, đào tạo cán bộ quản lý và sử dụng tư vấn chuyên môn. Theo ông Lực, khi doanh nghiệp phát triển, quản trị không thể chỉ dựa vào kinh nghiệm cá nhân. Khả năng kiểm soát rủi ro, chất lượng nhân lực, công nghệ và dữ liệu phải được tích lũy cùng với quá trình kinh doanh.

Từ câu chuyện Hòa Bình Minh, có thể thấy việc sắp xếp lại hoạt động kinh doanh không chỉ nhằm sử dụng hiệu quả hơn nguồn lực hiện có mà còn đặt ra yêu cầu nâng cao năng lực quản trị và chất lượng tăng trưởng. Ở góc độ chiến lược phát triển, TS. Nguyễn Đức Hiển, Phó Trưởng Ban Chính sách, Chiến lược Trung ương, nhấn mạnh sự cần thiết phải làm mới các động lực tăng trưởng truyền thống, chuyển từ chú trọng số lượng sang nâng cao giá trị gia tăng. Theo ông, khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo cần được phát huy nhằm nâng năng suất, cải thiện hiệu quả sử dụng nguồn lực và tạo nền tảng cho tăng trưởng dài hạn.

Một câu chuyện khác nằm ở ngành cà phê. Từ hoạt động xuất khẩu hồ tiêu, cà phê và gia vị, Công ty Cổ phần Phúc Sinh tìm thêm giá trị ngay trong quá trình chế biến. Phần vỏ quả cà phê trước đây thường được xem là phụ phẩm đã trở thành nguyên liệu để doanh nghiệp nghiên cứu phát triển trà Cascara.

Tại Sơn La, Phúc Sinh tiếp tục gắn chế biến sâu với phát triển thị trường và quản lý vùng nguyên liệu. Công ty Cổ phần Phúc Sinh Sơn La chế biến cà phê Arabica, đưa cà phê nhân và trà Cascara tới các thị trường xuất khẩu, trong đó có EU, Hoa Kỳ và Trung Đông. Doanh nghiệp đồng thời số hóa thông tin vùng trồng, kết nối dữ liệu canh tác với quản lý kho bãi nhằm phục vụ truy xuất nguồn gốc bên cạnh mô hình thử nghiệm cà phê hữu cơ trên diện tích 12 ha. Hoạt động số hóa này gắn với việc doanh nghiệp theo dõi vùng trồng, chuẩn hóa thông tin của các hộ liên kết và quản lý quá trình đưa nguyên liệu về nhà máy. Nhờ vậy, công ty liên kết hơn 2.000 nông hộ, xây dựng vùng nguyên liệu trên 3.000 ha. Đây là điểm đáng chú ý khi thị trường nhập khẩu ngày càng yêu cầu dữ liệu minh bạch. Những dữ liệu ấy cho thấy việc phát triển sản phẩm mới không tách rời yêu cầu kiểm soát chất lượng ngay từ khâu sản xuất ban đầu.

Từ góc nhìn ngành hàng, ông Nguyễn Nam Hải, Chủ tịch Hiệp hội Cà phê - Ca cao Việt Nam, nhấn mạnh chế biến sâu giúp giữ lại nhiều giá trị hơn từ cà phê; việc chủ động tiêu chuẩn và dữ liệu truy xuất nguồn gốc cũng góp phần nâng vị thế trong chuỗi cung ứng. Câu chuyện trà Cascara của Phúc Sinh cho thấy hướng đi mới trong chế biến sâu nông sản, khi phần vỏ quả cà phê vốn ít được khai thác được phát triển thành sản phẩm có thể đưa ra thị trường. Cùng với việc đầu tư công nghệ, quản lý vùng nguyên liệu và truy xuất nguồn gốc, doanh nghiệp từng bước mở rộng khả năng tạo giá trị từ cây cà phê, thay vì chỉ tập trung vào sản phẩm truyền thống.

Công nhân sơ chế cà phê tại Công ty cổ phần Phúc Sinh Sơn La. Ảnh: DN

Giá trị mới từ nguồn lực sẵn có

Tìm giá trị từ phần nguyên liệu ít được khai thác là một cách để tăng sức cạnh tranh. Nhưng với những thương hiệu lâu đời, nguồn lực còn nằm ở bí quyết nghề, kinh nghiệm người thợ và niềm tin của khách hàng. Công ty TNHH Thiên Hương tại Huế đối diện bài toán ấy khi sản phẩm truyền thống phải tìm chỗ đứng giữa những lựa chọn ngày càng đa dạng của người tiêu dùng.

Gắn bó với nghề bánh kẹo xứ Huế qua nhiều thế hệ, Thiên Hương có nền tảng từ nghề gia truyền hình thành những năm 1940. Đến năm 1978, cơ sở sản xuất Mè Xửng Thiên Hương được thành lập, đánh dấu bước chuyển sang hoạt động sản xuất có tổ chức. Doanh nghiệp xác định hương vị, chất lượng, sự chân thật và bản sắc Huế là những giá trị cốt lõi cần gìn giữ. Nhưng việc giữ nghề không đồng nghĩa giữ nguyên mọi phương thức kinh doanh.

Từ thực tiễn phát triển thương hiệu, lãnh đạo công ty giữ quan điểm: “Đổi mới không nhất thiết có nghĩa là phải từ bỏ truyền thống”. Với cách nhìn đó, Thiên Hương chú trọng hoàn thiện kiểm soát chất lượng, cải tiến bao bì, phát triển các bộ quà tặng đặc sản và mở rộng kênh giới thiệu, bán hàng trực tuyến. Sản phẩm có thêm cơ hội tiếp cận người mua ngoài phạm vi khách du lịch đến Huế.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp còn lưu ý việc đào tạo, truyền nghề và xây dựng đội ngũ kế thừa. Kinh nghiệm của người thợ lâu năm cần được duy trì, trong khi cách giới thiệu sản phẩm và tương tác với khách hàng có thể thay đổi.

Từ câu chuyện gìn giữ tay nghề, bài toán sử dụng nguồn lực có thể nhìn sang lĩnh vực rất khác: vật liệu xây dựng. Nếu Thiên Hương tìm cách phát huy giá trị tích lũy trong nghề, Công ty Cổ phần Sông Đà Cao Cường nghiên cứu đưa những nguồn vật chất từng bị xem là chất thải công nghiệp trở lại sản xuất. Hai lựa chọn khác nhau nhưng gặp nhau ở yêu cầu chuyển nguồn lực sẵn có thành sản phẩm đáp ứng thị trường tốt hơn.

Sản xuất vật liệu xây dựng không nung tại nhà máy của Công ty Cổ phần Sông Đà Cao Cường. Ảnh: DN

Theo ông Kiều Văn Mát, Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Cổ phần Sông Đà Cao Cường, doanh nghiệp nghiên cứu, ứng dụng công nghệ xử lý tro xỉ nhiệt điện, thạch cao phosphogypsum và những nguyên liệu thứ cấp để sản xuất vật liệu xây dựng. Từ hướng đi này, doanh nghiệp phát triển các sản phẩm như tro bay chất lượng cao, vữa khô trộn sẵn. Tuy nhiên, xử lý được chất thải chưa phải kết thúc của quá trình tạo ra giá trị kinh tế.

Ông Mát lưu ý một nguồn thải chỉ thực sự trở thành tài nguyên khi được xử lý thành nguyên liệu đáp ứng yêu cầu chất lượng, đưa vào sản xuất và được thị trường chấp nhận. Vì thế, bên cạnh công nghệ, doanh nghiệp phải quan tâm tiêu chuẩn kỹ thuật, khả năng ứng dụng, độ ổn định của thành phẩm và đầu ra. Nếu sản phẩm chưa đáp ứng nhu cầu sử dụng, lợi ích của quá trình tái chế khó được duy trì lâu dài. Để tiến xa hơn, ông Kiều Văn Mát cũng đề cập yêu cầu nâng năng lực công nghệ, quản trị và đo lường hiệu quả kinh tế, môi trường; đồng thời kiến nghị hoàn thiện điều kiện về hạ tầng, dữ liệu và nhân lực.

Từ Hòa Bình Minh, Phúc Sinh đến Thiên Hương và Sông Đà Cao Cường, không có một cách thay đổi áp dụng cho mọi doanh nghiệp. Có nơi phải tổ chức lại bộ máy, có nơi nâng giá trị nông sản, có thương hiệu làm mới phương thức bán hàng, có đơn vị phát triển vật liệu từ nguyên liệu thứ cấp. Điểm chung là mỗi lựa chọn đều phải gắn với năng lực thực hiện, chất lượng sản phẩm và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.

Đúc kết kinh nghiệm của Hòa Bình Minh, ông Bùi Minh Lực cho rằng phát triển bền vững không có đường tắt, mà là quá trình tích lũy về con người, công nghệ, quản trị, thương hiệu, uy tín và niềm tin. Theo ông Lực, muốn đi xa phải có nội lực, muốn phát triển bền vững phải biết đổi mới.