Tái cơ cấu để đẩy mạnh phát triển
Ông Nguyễn Đình Tùng |
Xin ông cho biết kết quả hoạt động kinh doanh ngân hàng đã đạt được trong thời gian qua?
Trong 6 tháng đầu năm 2015, về cơ bản các chỉ tiêu OCB đều đạt được. Cụ thể, về huy động, OCB đạt mức tăng trưởng 13,5%. Riêng dư nợ, OCB đạt tăng trưởng tối đa theo yêu cầu của NHNN. Và hiện nay OCB cũng đang đề xuất với chỉ số tăng trưởng mới và đang chờ NHNN phê duyệt.
Chỉ tiêu về chất lượng, OCB cũng đã đạt được các yêu cầu theo quy định của Thông tư 02 và Thông tư 36. Việc đạt các chỉ tiêu này cũng thể hiện việc nâng cấp về các tiêu chuẩn an toàn của OCB.
Hiện nay, chỉ tiêu về nợ xấu của OCB đã giảm xuống 2,7%. Trong đầu năm nay, chúng tôi đã thu hồi nợ xấu rất tốt, bao gồm cả nợ xấu đã bán cho VAMC. Chỉ tiêu hiệu quả, tuy chưa đạt so với kế hoạch, nhưng cũng ở mức khá, trên 70%. Lý do không đạt được lợi nhuận một phần do chúng tôi tăng cường chính sách dự phòng theo yêu cầu của NHNN, thực tiện các tiêu chuẩn theo Thông tư 36...
Một vấn đề lớn khác OCB đang thực hiện là triển khai chiến lược kinh doanh 3 năm của mình. Có thể nói năm 2015 là năm nước rút để hoàn tất giai đoạn 1 của chiến lược kinh doanh và cũng là năm mà OCB thực hiện các cam kết đối với NHNN về phương án tự tái cơ cấu.
Ông có thể nói rõ hơn về lộ trình chiến lược 3 năm của OCB?
Lộ trình chiến lược 3 năm của OCB, ngân hàng đã xây dựng đổi mới chiến lược vào cuối năm 2012 đầu năm 2013. Chính thức, chúng tôi triển khai các hạng mục và sáng kiến chiến lược vào đầu năm 2013. Mục tiêu chiến lược chúng tôi tái cấu trúc lại tổ chức hoạt động ngân hàng theo hướng tập trung vào 2 nhóm trọng tâm là khách hàng DNNVV và cá nhân khá giả. Đồng thời, chúng tôi cũng xây dựng lại hệ thống vận hành nội bộ và hệ thống quản trị rủi ro, đây là những nền tảng quan trọng cho một ngân hàng bán lẻ hiện đại trong tương lai của OCB. Bắt đầu từ năm 2013, OCB đã triển khai rất quyết liệt chiến lược này.
Cho đến nay, toàn bộ cơ cấu tổ chức của OCB đã hoàn thành chuyển đổi đúng theo thiết kế ban đầu. Chúng tôi cũng đã xây dựng xong khung quản trị rủi ro của ngân hàng theo chuẩn mực, thông lệ quốc tế và cũng đã soạn thảo xong các bước tiếp cận, xây dựng ngân hàng theo chuẩn Basell II. Ngoài ra, hệ thống mạng lưới và hệ thống sản phẩm, các quy trình nghiệp vụ khác cũng đã hoàn thành những bước triển khai theo đúng kế hoạch ban đầu.
Để xử lý nợ xấu theo đúng cam kết với NHNN, OCB đã có những giải pháp hữu hiệu nào?
Trước hết, OCB xác định về xử lý nợ xấu cũng như giải quyết những tồn tại là một vấn đề quan trọng, chúng tôi cho đó là mục tiêu ưu tiên để giải quyết. Vì vậy ngân hàng đã liên tục đổi mới trong phương pháp xử lý và thu hồi nợ xấu.
Chúng tôi cũng xây dựng một bộ phận chuyên trách trực tiếp xử lý nợ xấu. Lúc đầu, các bộ phận chuyên trách này nằm ở các khối kinh doanh, sau này tập trung lại thành Trung tâm xử lý nợ. Không những tập trung vào việc thay đổi cơ cấu tổ chức, chúng tôi cũng nghiên cứu thay đổi về phương pháp và quy trình. Cuối năm 2013, đầu năm 2014, OCB đã mời KPMG hỗ trợ để xây dựng lại toàn bộ hệ thống chính sách, quy trình, thủ tục và các kĩ năng trong quá trình xử lý nợ của Trung tâm xử lý nợ.
Đến hôm nay, OCB là một trong những ngân hàng có hệ thống xử lý nợ hiện đại, tiên tiến và phù hợp với điều kiện thị trường Việt Nam, đó là lý do quan trọng để nợ xấu đang được giải quyết rất tốt ở OCB. Khả năng đến cuối năm nay, tỷ lệ nợ xấu của OCB sẽ giảm từ 2,7% xuống mức xung quanh 1%. Kết quả này có được là dựa trên quan điểm nhìn nhận đúng đắn và việc triển khai quá trình xử lý nợ xấu một cách bài bản, cụ thể.
DNNVV là một trong những khách hàng trọng tâm của OCB, hiện tại lực lượng này có khó khăn về nguồn vốn. Vậy OCB có chính sách gì để hỗ trợ họ?
Đối với khách hàng trọng tâm, toàn bộ cấu trúc và mô hình hoạt động của Ngân hàng xây dựng để phục vụ nhóm đối tượng khách hàng này, ngay cả quy trình, mẫu biểu, chính sách nghiệp vụ, đến con người trong tổ chức cũng xây dựng sao cho phù hợp với đối tượng khách hàng DNNVV…
Hiện nay, chúng tôi không chỉ tiếp cận đơn lẻ mà đang đẩy mạnh tiếp cận khách hàng theo chuỗi. Với cách tiếp cận này có thể tạo ra những giá trị vượt trội thông qua thủ tục hồ sơ đơn giản, tốc độ xử lý giao dịch nhanh và phản hồi sớm, giúp hạ giá thành lãi suất cho khách hàng. Chúng tôi không gọi đây là một chương trình mà là một chiến lược ngân hàng từng bước nâng cấp các yếu tố cạnh tranh theo 3 góc độ chính: độ thuận tiện, tốc độ phục vụ và giá cả.
Từ nay đến cuối năm, OCB đặt trọng tâm vào những vấn đề chính nào, thưa ông?
Từ nay đến cuối năm, chúng tôi tiếp tục thực hiện theo kế hoạch đã định. Đó là hoàn thành các hạng mục cuối cùng của quá trình phát triển chiến lược 3 năm, hoàn tất những yêu cầu của NHNN đối với đề án tái cơ cấu.
Chúng tôi sẽ thực hiện hàng loạt các chương trình đa dạng hóa kênh tiếp cận khách hàng. Hiện nay, ngân hàng đã có hàng loạt các liên kết với đại lý, các nhà môi giới, công ty kinh doanh bất động sản. OCB có chuỗi liên kết vệ tinh trong KHDN. Thông qua chuỗi liên kết này, ngân hàng đẩy mạnh, mở rộng tiếp cận khách hàng.
OCB tiếp tục cải thiện, nâng cao năng suất lao động ở các chi nhánh cũng như toàn hệ thống để đảm bảo thu nhập cho cổ đông và người lao động. Giai đoạn 6 tháng cuối năm cũng là giai đoạn bổ sung và đổi mới đội ngũ nhân sự - những người sẽ tiếp tục triển khai và tạo những bước phát triển mới cho OCB trong thời gian tới.
Xin cảm ơn ông!