Cuộc đại cơ cấu đại lý ngành F&B: Khi thị trường chọn lọc những người ở lại

Theo báo cáo của iPOS.vn và Nestlé Professional, hai thị trường lớn nhất là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh đều ghi nhận mức giảm hơn 11% số lượng điểm bán. Hiện tượng “mở nhanh - đóng nhanh - học nhanh” diễn ra ở khắp nơi: nhiều cửa hàng thử nghiệm mô hình chỉ trong 2-3 tháng rồi rút lui vì thiếu vốn và chưa tìm được thị phần phù hợp. Nếu như năm 2024 là giai đoạn “hồi phục nửa vời”, thì năm 2025 được xem là thời điểm của cuộc thanh lọc thực sự.

Ảnh minh họa

Dữ liệu khảo sát hơn 900 chủ thương hiệu và 1.000 thực khách cho thấy, khoảng 54% doanh nghiệp vẫn duy trì được doanh thu ổn định hoặc tăng trưởng, trong khi gần 18% rơi vào khủng hoảng với doanh thu giảm trên 20% so với cùng kỳ. Sự phân hóa này phản ánh rõ một thực tế: nhóm có năng lực vận hành, biết tối ưu chi phí và nắm bắt xu hướng tiêu dùng vẫn tiếp tục đi lên; còn nhóm yếu vốn, chậm thay đổi hoặc chạy theo mô hình “ăn xổi” thì bị thị trường đào thải.

Theo ông Vũ Thanh Hùng - Tổng Giám đốc iPOS.vn, người tiêu dùng Việt đang trở nên “thông minh” và tỉnh táo hơn. Họ không còn “săn rẻ” bằng mọi giá mà sẵn sàng chi trả cao hơn nếu cảm thấy chất lượng, trải nghiệm và sự minh bạch tương xứng. Chính sự chuyển dịch này buộc các doanh nghiệp phải thay đổi cách định giá và xây dựng sản phẩm: không còn là cuộc đua giảm giá, mà là cuộc đua về giá trị thực.

Ở phía cung, chi phí nguyên liệu, mặt bằng và nhân sự vẫn là gánh nặng. Tuy nhiên, thay vì tăng giá đại trà, nhiều thương hiệu đã chọn cách tái cấu trúc thực đơn, phát triển các gói combo và suất ăn mang lại giá trị rõ ràng, giúp khách hàng dễ chọn lựa và doanh nghiệp vẫn bảo đảm được lợi nhuận. Những điều chỉnh này đang tạo nên sự ổn định cần thiết cho một ngành từng được coi là “nóng lạnh thất thường”.

Tái cơ cấu để sống sót và để lớn lên

Nhiều chuyên gia nhận định, việc số lượng cửa hàng sụt giảm mạnh không đồng nghĩa với bức tranh ảm đạm. Thực tế, nhiều chuỗi chủ động đóng điểm kém hiệu quả để tái xuất hiện với diện mạo mới: mô hình tinh gọn, không gian trải nghiệm tốt hơn, chi phí hợp lý hơn. Cuộc “đại cơ cấu” này buộc các doanh nghiệp phải nhìn lại toàn bộ danh mục mặt bằng, lựa chọn vị trí theo khả năng sinh lời và chiến lược thương hiệu.

Thay vì “phủ điểm bằng mọi giá”, các thương hiệu bắt đầu quản trị danh mục mặt bằng như một danh mục đầu tư. Một số điểm được duy trì để làm thương hiệu dù lợi nhuận thấp, trong khi các điểm còn lại được tối ưu về doanh thu trên từng mét vuông. Cách tiếp cận này cho phép doanh nghiệp linh hoạt hơn, tránh được tình trạng mở rộng nóng dẫn đến mất kiểm soát chi phí.

Địa điểm kinh doanh giờ đây không chỉ được đánh giá bằng lưu lượng người qua lại, mà còn ở “khả năng kể chuyện” - yếu tố tạo nên bản sắc và hiệu ứng truyền thông tự nhiên. Một quán cà phê nhỏ nằm trong ngõ yên tĩnh nhưng có câu chuyện riêng, có thiết kế phù hợp và dịch vụ nhất quán vẫn có thể trở thành “điểm đến” của khách hàng trung thành.

Ở khía cạnh vận hành, chuyển đổi số tiếp tục là bộ đệm quan trọng cho doanh thu. Tại các đô thị lớn, giao đồ ăn đã trở thành thói quen không thể thiếu, song “lối tắt” này không hề miễn phí. Chiết khấu, khuyến mãi và phí vận chuyển nếu không được tính toán kỹ trong báo cáo tài chính riêng cho kênh giao hàng, sẽ nhanh chóng bào mòn biên lợi nhuận. Nhiều doanh nghiệp vì thế đã chuyển hướng từ lệ thuộc vào nền tảng sang tìm “mix” hợp lý giữa bán tại chỗ, mang đi và giao hàng.

Các thương hiệu lớn đang đầu tư mạnh vào tối ưu hóa quy trình: từ thiết kế menu dựa trên độ phổ biến - biên lợi nhuận, đến kiểm soát thời gian chế biến, đóng gói, chăm sóc sau bán. Đây không chỉ là kỹ thuật, mà là tư duy “vận hành có kỷ luật” - nền tảng sống còn của mọi chuỗi F&B trong thời kỳ sàng lọc.

Ông Đỗ Hữu Tân - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Magix - nhìn nhận, con số 50.000 cửa hàng rời thị trường cần được phân tích sâu hơn. Một phần trong số đó là các mô hình sao chép, dễ làm nhưng thiếu cá tính, dẫn đến không đủ sức trụ khi thị trường chậm lại. Mặt khác, cũng có không ít thương hiệu chỉ tạm rút lui để tinh gọn và chuyển sang hoạt động online hiệu quả hơn. “Mỗi cửa hàng đóng cửa đều mở ra một khoảng trống thị trường, và ai hiểu khách hàng hơn, hành động nhanh hơn sẽ nắm lấy cơ hội đó,” ông Tân chia sẻ.

Những giải pháp ngắn hạn được khuyến nghị bao gồm: kiểm soát dòng tiền sát hơn theo tuần, cập nhật lại điểm hòa vốn sau mỗi thay đổi về giá hoặc chi phí, nâng cao năng suất lao động và đào tạo đa nhiệm để giảm thời gian chết. Các doanh nghiệp cũng cần rà soát thực đơn, loại bỏ món bán chậm, tập trung vào combo mang lại giá trị đơn hàng cao hơn - vừa giúp chống chiến tranh giá, vừa cải thiện hiệu quả vận hành.

Về dài hạn, chìa khóa của tăng trưởng bền vững nằm ở dữ liệu và khả năng hiểu khách hàng. Khi doanh nghiệp biết chính xác ai là khách hàng trung thành, vì sao họ quay lại và vào thời điểm nào họ sẵn sàng chi tiêu, thì có thể chủ động điều hướng doanh thu thay vì bị động chờ thị trường. Dữ liệu, nếu được khai thác đúng cách, chính là “vốn mới” của ngành F&B thời kỳ hậu sàng lọc.

Thị trường F&B Việt Nam đang tự thanh lọc để bước vào chu kỳ phát triển trưởng thành hơn. Sự rút lui của hàng chục nghìn cửa hàng không phải là tín hiệu suy thoái, mà là bước đi tất yếu trên con đường chuyên nghiệp hóa. Những thương hiệu còn đứng vững hôm nay chính là những người dám học, dám đổi và dám sống chậm để đi xa. Trong cơn sóng dữ ấy, ai giữ được bản lĩnh và bản sắc, người đó sẽ tồn tại và phát triển.