Vững trụ cột, mạnh từng cá thể

NHTM Nhà nước làm trụ cột

Một trong những mục tiêu của Đề án là đến cuối năm 2015, cả nước sẽ có ít nhất 1 - 2 NHTM có quy mô và trình độ tương đương với các ngân hàng trong khu vực. Mục tiêu là vậy, song theo các chuyên gia, vấn đề quy mô vốn điều lệ có thể không khó, quan trọng là ở mặt trình độ. TS. Lê Xuân Nghĩa phân tích, để đạt được tầm khu vực và vươn ra quốc tế thì ngân hàng phải tuân thủ theo luật quốc tế, có nghĩa tất cả thông số, chỉ tiêu cũng phải theo thông lệ quốc tế. Cụ thể, chỉ số an toàn vốn tối thiểu chuẩn quốc tế Basel III; quản trị DN phải tuân thủ chuẩn OECD; hệ thống kế toán theo chuẩn quốc tế; quản trị rủi ro đảm bảo thực hiện đầy đủ 25 nguyên tắc của Basel; hiệu quả hoạt động đánh giá ROA >1, ROE 14% - 17%; nợ xấu thấp dưới 2% (hạch toán theo chuẩn quốc tế). Ngoài ra, mở rộng sự hiện diện của các ngân hàng Việt Nam ra nước ngoài. Đây là một thách thức không nhỏ, bởi hiện tại nhiều ngân hàng việc tính nợ xấu vẫn chưa theo chuẩn quốc tế nên chưa biết thực sự nợ xấu là bao nhiêu, khó tính được chính xác các chỉ số cơ bản như ROA, ROE của mỗi ngân hàng. Bên cạnh đó, vấn đề quản trị rủi ro tại các ngân hàng chỉ thực hiện 1 vài nguyên tắc trong số 25 nguyên tắc của Basel...

Tuy nhiên, dường như Đề án cũng đã lường được vấn đề này và nêu rõ quan điểm, nâng cao vai trò, vị trí chi phối của các NHTM Nhà nước; bảo đảm các NHTM Nhà nước thật sự là lực lượng chủ lực, chủ đạo của hệ thống các TCTD... Phấn đấu đến năm 2015 hình thành được 1-2 NHTM đạt trình độ khu vực về quy mô, quản trị, công nghệ và khả năng cạnh tranh.

Từ thực lực của các NHTM Nhà nước hiện nay cũng khẳng định rõ sự đúng đắn của quan điểm này. Hiện các NHTM Nhà nước đều tiến hành phân loại nợ theo điều 7 Quyết định 493 - cách phân loại được đánh giá là khá gần với chuẩn mực quốc tế. Đơn cử như Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã thực hiện phân loại nợ theo điều 7 Quyết định 493 từ năm 2006 và hàng năm đều mời kiểm toán quốc tế kiểm toán hoạt động. Đặc biệt không chờ đến khi NHNN có đề án tổng thể, BIDV đã chủ động xây dựng và đang thực hiện đề án Tái cơ cấu giai đoạn 2011-2013, định hướng đến 2015. BIDV đặt mục tiêu xây dựng ngân hàng trở thành Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng đa sở hữu; kinh doanh đa dạng các dịch vụ tài chính - ngân hàng. Chủ tịch HĐQT BIDV Trần Bắc Hà khẳng định, mục tiêu chiến lược của Ngân hàng này là đến năm 2020, sẽ trở thành 1 trong 20 ngân hàng hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á.

Một ví dụ khác, Phó tổng giám đốc NHTMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) Lê Đức Thọ cho biết, chiến lược phát triển 2011 - 2015 của VietinBank sẽ trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu tại Việt Nam, đồng thời vươn lên thành ngân hàng có tầm ảnh hưởng trong khu vực. Để hiện thực hóa mục tiêu, VietinBank đẩy mạnh phát triển dịch vụ bán buôn, bán lẻ với cơ cấu phù hợp, phát triển mạng lưới chiếm lĩnh thị trường trong nước đồng thời mở rộng sự hiện diện của ngân hàng ra thị trường quốc tế. Bên cạnh đó, VietinBank tích cực hiện đại hóa phát triển công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng cao quản trị rủi ro... Ông Thọ cho biết, "trong thời gian tới các chỉ số tài chính, quản trị của VietinBank tiệm cận nhanh hơn với thông lệ quốc tế, nhằm phát triển thành tập đoàn tài chính ngân hàng có khả năng cạnh tranh cao, đóng vai trò là trụ cột của thị trường". Mới đây, để nâng cao chất lượng công tác quản trị rủi ro tín dụng, kiểm soát chất lượng tín dụng, VietinBank đã tiến hành triển khai dự án Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro tín dụng theo Basel II...

Giải pháp căn cơ

Một vấn đề quan trọng trong lộ trình tái cấu trúc hệ thống là các TCTD phải đặt vấn đề xử lý nợ xấu lên hàng đầu. Nhiều ý kiến cho rằng NHNN nên đưa ra một số giải pháp cụ thể như: NHTMNN mua lại nợ xấu, hoặc các TCTD bán nợ xấu cho các công ty mua bán nợ. Chỉ khi nào nợ xấu "sạch" thì vốn chủ sở hữu của ngân hàng mới được trong sáng. Nếu không minh bạch, rốt ráo vấn đề nợ xấu còn dẫn tới tiềm ẩn trong vốn chủ sở hữu. Về vấn đề này, tâm điểm chú ý đang ở các ngân hàng thuộc nhóm 4.

Theo TS. Cấn Văn Lực - chuyên gia ngân hàng, với các TCTD ở nhóm 4 có thể tái cấu trúc bằng việc cơ cấu lại toàn bộ hoạt động của mình, trong đó liên quan đến cả quản trị điều hành và tập trung nhiều hơn vào các mảng dịch vụ. "Họ nên tìm kiếm đối tác lớn để sáp nhập, hoặc tìm đối tác chiến lược. Và có thể định hướng lâu dài là một vài NHTMCP nhỏ có thể xích lại với nhau. Với sự hậu thuẫn của NHNN và NHTM lớn, tôi tin họ sẽ thành công" - TS. Lực cho biết. Bên cạnh đó, Chính phủ đã phê duyệt một số giải pháp để giải quyết các ngân hàng thuộc nhóm 9 TCTD yếu kém như: xử lý nợ xấu, mua bán sáp nhập, NHNN tham gia góp cổ phần, cử đại diện quản trị điều hành tại ngân hàng đó và thoái vốn ở thời điểm thích hợp. Đó là câu chuyện rất lớn của năm nay và một, hai năm tới...

Bên cạnh việc củng cố, cơ cấu lại hệ thống các TCTD đa dạng về sở hữu, quy mô và loại hình phù hợp với đặc điểm và trình độ phát triển kinh tế Việt Nam, thì vấn đề nâng cao chất lượng hoạt động, mở rộng sản phẩm dịch vụ cần phải được quan tâm trong tiến trình tái cơ cấu hệ thống các TCTD.

Theo một chuyên gia tài chính - ngân hàng, các dịch vụ ngân hàng ở Việt Nam hiện nay còn yếu. Tổng số lợi nhuận thu được từ lĩnh vực tín dụng bao giờ cũng chiếm tỷ trọng rất lớn, có ngân hàng chiếm hơn 90%, trung bình là 60-70%.

Hiện nay chỉ có khoảng 20% dân chúng của Việt Nam tiếp cận dịch vụ ngân hàng, còn rất nhiều khu vực nông thôn chưa có cơ hội tiếp cận ngân hàng. "Ở đây có nguyên nhân từ phía chính các NHTM. Các NHTM quá chú trọng phát triển trong khu vực đô thị, trong khi đó nhiều ngân hàng trên thế giới đưa ra khái niệm "người chưa bao giờ tiếp cận với ngân hàng" - vị chuyên gia trên nói. Và theo ông, hiện nay, đối tượng khách hàng này ở Việt Nam còn nhiều. Các NHTM trong nước chưa có khả năng phát triển dịch vụ cho khúc thị trường đó. Theo các chuyên gia tài chính, mặc dù ở các thành phố tập trung nhiều ngân hàng nhưng các dịch vụ tài chính kết hợp với những công nghệ hiện đại chưa thu hút được khách hàng, nhất là khách hàng trẻ. Một số dịch vụ như MobileBanking, InternetBanking đã phát triển nhưng chưa nhiều, ngoài ra các dịch vụ ngân hàng vẫn chủ yếu tập trung quanh việc huy động tiết kiệm, chuyển khoản, mở tài khoản thanh toán, dịch vụ thẻ ATM.

Vậy nguyên nhân khiến các dịch vụ của ngân hàng chậm phát triển và đa dạng? Nguyên nhân đầu tiên là do các NHTM chưa đầu tư đúng mức vào CNTT, trong khi các dịch vụ, sản phẩm ngân hàng phụ thuộc nhiều vào CNTT. Chẳng hạn như ở một số nước trên thế giới, phần lớn các ngân hàng thuê các hạ tầng CNTT để phát triển dịch vụ ngân hàng. Những công ty cung cấp hạ tầng CNTT cho các ngân hàng là những công ty rất lớn và họ luôn thay đổi CNTT, cập nhật hóa công nghệ, đáp ứng nhu cầu đổi mới sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Nhưng ở Việt Nam thì ngược lại, các NHTM thường mua hệ thống CNTT nên rất khó khăn trong việc nâng cấp. Chính vì sự hạn chế đó khiến cho các dịch vụ của ngân hàng chưa được phát triển mạnh và doanh thu từ dịch vụ thấp.

Ngoài ra, để tái cấu trúc toàn diện hệ thống ngân hàng, bản thân các NHTM cũng phải quan tâm tới phong cách phục vụ. Nhân viên của NHTM chưa được huấn luyện một cách bài bản, để phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp. Thậm chí những trao đổi giữa giao dịch viên và khách hàng phải được ngân hàng giữ kín mới tạo niềm tin cho khách hàng.

Cảnh-Huyền