Cần tái cấu trúc trước khi bị lỗ
Lãnh đạo một số công ty đồng tình là họ thua lỗ vì chiến lược kinh doanh không còn phù hợp với thời điểm hiện tại. Do đó, suốt thời gian qua, rất nhiều DN phải tự tái cấu trúc ở mảng chính là chiến lược kinh doanh thay vì cố hữu vào việc rút vốn kinh doanh từ các ngành khác về.
Ảnh minh họa |
CTCP Beton6 (BT6) là một thí dụ điển hình trong việc thay đổi chiến lược. Kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2011 - 2013 không mấy khả quan do khó khăn khách quan của thị trường xây dựng, BĐS; biến động trong cơ cấu sở hữu của cổ đông lớn; và hoạt động đầu tư dàn trải.
Xác định được sai lầm trong chiến lược, suốt năm 2014, ban lãnh đạo BT6 liên tục tái cấu trúc DN để khôi phục lại hiệu quả kinh doanh. Mọi nỗ lực của BT6 chủ yếu giữ vững thị phần ở sản phẩm cốt lõi dầm đúc sẵn, cọc vuông và được tham gia thi công các công trình trọng điểm quốc gia.
Nhưng vị phó tổng giám đốc của BT6 thừa nhận rằng khó có thể nói khó khăn của công ty đã ở phía sau, bởi thực tế tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu của BT6 còn khá cao so với các công ty trong ngành. Do vậy, 2015 vẫn là năm BT6 dùng để tái cấu trúc DN.
Cũng như BT6, CTCP Pin Ắc quy miền Nam (PAC) là DN sản xuất pin - ắc quy lớn và có thương hiệu khá lâu đời tại Việt Nam nhưng kết quả kinh doanh có phần giảm sút trong những năm gần đây. Nguyên nhân phần nào do tác động của nền kinh tế nhưng đồng thời cũng thể hiện sự thất thế của PAC trong cạnh tranh ngày một gia tăng đối với các sản phẩm ngoại nhập.
Chiến lược mới công ty đưa ra là thực hiện tăng chiết khấu hàng bán, quản trị tốt chi phí và thay đổi công nghệ để cải tiến chất lượng sản phẩm PAC. Hiện tại, những đơn hàng mới trong mảng OEM ắc quy xe máy cho Honda, Piaggio được xem là phản hồi tích cực trước những thay đổi này.
Về dài hạn, có thể thị phần mảng ắc quy xe máy sẽ chuyển biến tích cực khi chất lượng sản phẩm ngày một được chú trọng hơn. Mặt khác, tiềm năng tăng trưởng ngành công nghiệp ô tô cũng là yếu tố đóng góp vào triển vọng của công ty…
Câu chuyện tái cấu trúc như BT6 và PAC dù tích cực nhưng các chuyên gia cho rằng đó không còn là mới, thậm chí là tái cấu trúc quá chậm. Thực tế, trong cộng đồng DN, thời gian qua có nhiều DN khi ở đỉnh cao vinh quang vẫn quyết định tái cơ cấu hoạt động của đơn vị mình.
Đó là trường hợp của CTCP Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ). Thời điểm năm 2011, khi đang ở vị trí hàng đầu trong ngành hàng nữ trang, tốc độ tăng trưởng bình quân trên 20% nhưng PNJ vẫn quyết định tái cơ cấu toàn bộ hoạt động công ty. Sau 2 năm triển khai tái cấu trúc, hiệu quả hoạt động của Công ty thay đổi thấy rõ.
Năm 2013, mặc dù tình hình kinh tế vẫn còn khó khăn nhưng hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty rất tốt với doanh thu tăng trưởng 15% so với năm 2012. Năm 2014, trong tình cảnh ảm đạm của thị trường, DN đi tiếp một quyết định táo bạo là thoái toàn bộ 50,02% vốn ở SFC nhằm mục đích tập trung vào kinh doanh chính là vàng bạc trang sức và cũng để tạo ra một khoản lợi nhuận bất thường. Hiện tại, PNJ đáp ứng đầy đủ các phân khúc sản phẩm khác nhau.
Từ đây, có thể rút ra một điều là tái cấu trúc ngay thời điểm hoàng kim mới thực sự đem lại kết quả bất ngờ. Nói như bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc PNJ, muốn chuyển giao thế hệ quản lý thành công thì hệ thống quản trị công ty phải được thiết kế hoàn chỉnh. “Đợi đến khi công ty rơi vào khủng hoảng mới tính đến chuyện tái cấu trúc thì quá muộn”, bà Dung bộc bạch.
Đồng quan điểm, ông Phạm Ngọc Hưng, Phó chủ tịch thường trực Hiệp hội DN TP. Hồ Chí Minh cho rằng, DN phải nhận diện được cục diện của thị trường sớm thì mới có thể quyết đoán. Điều này không khó vì những khó khăn liên quan đến thị trường luôn có những dấu hiệu ban đầu mà là người lãnh đạo phải nhận biết sớm. Chẳng hạn tin đồn dai dẳng, sự phản đối của người tiêu dùng, một số bất thường trong báo cáo kiểm tra về sự lỏng lẻo quản lý... Từ đó, phân loại ưu tiên, chủ động lên kế hoạch tái cấu trúc sẽ mang lại hiệu quả rất tích cực.