Quản trị nhân sự thời khủng hoảng

Ông Trần Anh Vương, Chủ tịch CTCP Thép Bắc Việt thừa nhận, đã có hai cuộc khủng hoảng rất gần nhau xảy ra với DN này chỉ trong ít năm trở lại đây. Trong khi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tác động sâu rộng đến tình hình trong nước suốt từ năm 2008 đến nay, ảnh hưởng không nhỏ đến hầu hết DN, Thép Bắc Việt lại phải đối phó với một cuộc khủng hoảng của chính mình, sau khi thực hiện liên doanh với nhà đầu tư ngoại.

Nhân sự luôn là yếu tố cốt lõi của DN

Theo ông Vương, cuộc khủng hoảng thứ nhất xuất phát từ sự “xì hơi” của bong bóng bất động sản mà DN ngành thép này nằm đúng tâm bão. Nhưng rồi giá cả leo thang, đi theo là giai đoạn suy giảm của cầu tiêu dùng kéo dài khiến DN trở nên dễ tổn thương…

Bức tranh chung được Bộ Kế hoạch và Đầu tư vẽ nên, trong 11 tháng năm 2013, cả nước có khoảng 750 DN giải thể; số DN gặp khó khăn phải ngừng hoạt động lên đến gần 4.500 DN. Trong khi, vốn vay ngân hàng vẫn thường là nguồn lực tài chính quan trọng của nhiều DN Việt Nam.

Một nghiên cứu của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cũng cho biết, chỉ có 53,6% DN trong diện điều tra có nhu cầu vay vốn ngân hàng mà một trong những lý do được chỉ ra là tình hình kinh tế khó khăn, sức tiêu thụ chậm khiến DN không có ý định mở rộng đầu tư kinh doanh...

Khi mà nhiều DN khó khăn duy trì hoạt động, thị trường mua bán, sáp nhập (M&A) trở nên sôi động. Nhiều tên tuổi lớn bị mua đứt, nhiều DN bán với giá “1 USD”… Thép Bắc Việt còn tìm được giải pháp khá hơn bằng việc tiến hành liên doanh với nhà đầu tư nước ngoài, khi hai bên đều nhìn nhận DN này còn triển vọng phát triển.

Nhưng cũng từ khi liên doanh, năm 2010 cuộc khủng hoảng thứ hai bộc phát, đặt DN này trước những vấn đề về nhân sự, cơ cấu và bộ máy tổ chức... Ông Vương cho biết, hai cuộc khủng hoảng liên tiếp diễn ra đã khiến cho lãnh đạo DN này gặp không ít khó khăn trong việc duy trì hoạt động và tăng trưởng của công ty.

Để giải quyết tốt bài toán mà hai cuộc khủng hoảng đặt ra với DN, theo ông Vương, vấn đề mấu chốt và cốt lõi chính là nhân sự. Bởi với cuộc khủng hoảng thứ nhất, khi cơ cấu lại nguồn lực, với một đội ngũ tốt, có kỹ năng xử lý linh hoạt các vấn đề mà khủng hoảng đặt ra, DN sẽ nhanh chóng vượt qua khó khăn. Còn với cuộc khủng hoảng thứ hai, liên doanh đặt ra yêu cầu lựa chọn một người lãnh đạo có thể quản trị tốt mô hình mới của DN.

Trên nguyên tắc lựa chọn người có thể đưa ra những kế hoạch kinh doanh tốt cho liên doanh, chứ không phải là người đứng đầu. Ông Vương cũng đã sớm giải quyết được bài toán của mình ở cuộc khủng hoảng thứ hai.

Đó là ở góc độ sản xuất, với những DN bán lẻ, cầu tiêu thụ sụt giảm thậm chí còn đặt nặng thách thức tồn tại hơn nữa. Với một hệ thống điểm bán lên đến 26 đại siêu thị, trải dài khắp 16 tỉnh thành, việc quản trị hiệu quả hoạt động của tổ chức, nguồn lực là vấn đề được các nhà lãnh đạo của siêu thị BigC đặt lên hàng đầu.

Ông Nguyễn Thái Dũng, Phó tổng giám đốc siêu thị BigC Thăng Long cho biết: “Trong lĩnh vực thương mại, thành công hay thất bại thì yếu tố con người luôn chiếm một vị trí quan trọng nhất. Đặc biệt với hệ thống của BigC, có lực lượng nhân sự lên đến hơn 10.000 người.

Quan điểm của chúng tôi là phải chú trọng bồi dưỡng hệ thống nhân sự để hiểu được khách hàng cần gì, từ đó mới gia tăng được sức mua của người tiêu dùng trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế hiện nay”.

Theo lãnh đạo của BigC, việc chia sẻ trực tiếp với từng cán bộ nhân viên là điều không thể, nhưng các DN có thể đưa ra công tác truyền thông và đối thoại với nhân viên để làm rõ hơn những khó khăn. Từ đó phân biệt rõ, đâu sẽ là khó khăn khách quan, chủ quan hoặc những định hướng để nhân viên thấy rằng họ không bị mất phương hướng và làm cho người lao động có lòng tin đối với DN.

Thậm chí, với ngay cả những người cộng sự đắc lực bên cạnh mình, người lãnh đạo phải thể hiện được những cam kết. Bởi nếu không có sự thể hiện từ chính người lãnh đạo, giúp cho nhân viên tin tưởng, thì cuộc khủng hoảng sẽ không được giải quyết.

Thực tế này được ông Vũ Hoàng Liên, Chủ tịch Hiệp hội Internet Việt Nam dẫn chứng, khi đội bóng thua suốt, tức là đã có khủng hoảng xảy ra, có thể sẽ phải tìm huấn luyện viên mới. Nhưng khi huấn luyện viên mới đến thì sẽ không thể thay toàn bộ thành viên đội bóng được mà phải tìm cách xây dựng những thành viên cũ theo một chiến lược mới.

“Trong kinh doanh cũng vậy, trước khi thay đổi chiến lược kinh doanh, phải đánh giá lại để thấy được sở trường và sở đoản của từng nhân sự để có sự phân công phù hợp”, ông nói.

Thực tế cho thấy, giai đoạn DN chạy theo đầu tư đa ngành, bỏ vốn vào nhiều lĩnh vực và không tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính khiến cho nguồn vốn bị phân tán, hoặc thiếu chiến lược dài hạn, làm ăn chộp giật và chạy theo phong trào... nay đã hết.

Cơ cấu lại tổ chức, bộ máy nhân sự đang đặt ra vấn đề rất lớn, thậm chí là sống còn với DN. Sự thay đổi về quản trị DN hiện nay là một mặt sàng lọc cán bộ ngay cả ở khâu cao cấp, rà soát và tối ưu các nhân sự cấp thấp hơn và tinh tuyển nhân sự trực tiếp sản xuất kinh doanh… Nhờ đó, nhiều DN đã tăng được hiệu quả hoạt động của bộ máy.

Về vấn đề này, ông Phạm Quốc Mạnh, Phó tổng giám đốc Tập đoàn Phú Thái cho rằng, người lãnh đạo là người phải biết nhìn thấy những điều mà người khác không thấy, chấp nhận sự chỉ trích để cắt bỏ những gì không hiệu quả mà trước đó chính mình đã gây ra. Tập trung suy nghĩ vào những cơ hội, hiểu, xác định và đánh giá được rủi ro, từ đó đưa ra được chiến lược linh hoạt. “Một quy tắc quan trọng, chính giờ phút tối tăm nhất là giờ phút trước bình minh”, ông Mạnh nói.

Hà Sơn