 |
Ngành dịch vụ tài chính Việt Nam: Xu hướng và triển vọng M&A nào cho năm 2022? |
|
Mô hình làm việc kết hợp - giải pháp tất yếu trong trạng thái bình thường mới |
Khách hàng ngày nay đòi hỏi những trải nghiệm mang tính cá nhân
Theo khảo sát “Trải nghiệm khách hàng tương lai” do PwC thực hiện, 32% khách hàng sẵn sàng rời bỏ thương hiệu yêu thích của họ sau một trải nghiệm tồi tệ, và nếu điều đó lặp lại vài lần thì hơn 2/3 khách hàng sẽ ngừng giao dịch. Chính vì vậy, ngành ngân hàng bán lẻ cũng như các lĩnh vực kinh doanh khác, việc tăng cường trải nghiệm khách hàng cần được ở vị trí trung tâm trong chiến lược duy trì sự tin tưởng của khách hàng hiện hữu, đồng thời thu hút tập khách hàng mới.
 |
| Ông Võ Tấn Long - Giám đốc Chuyển đổi số (CDO), Tổng Giám đốc, Công ty Tư vấn PwC Việt Nam |
Vậy nhưng, làm thế nào để thực sự tăng cường được trải nghiệm khách hàng? Việc đổi mới bộ nhận diện thương hiệu, hay cho ra mắt các sản phẩm mới, bán chéo các sản phẩm đầu tư, bảo hiểm, tung ra hàng loạt khuyến mãi lớn - dường như đã không còn đủ.
Trải nghiệm số hóa của ngân hàng cũng phải thật xuất sắc. Trên nền tảng trực tuyến hay ứng dụng số, ngân hàng phải đảm bảo khách hàng có thể thao tác dễ dàng, mượt mà, và nhanh chóng. Khách hàng phải có thể thực hiện được nhiều loại giao dịch tài chính cơ bản - xem số dư, kiểm tra lịch sử giao dịch, thanh toán; đồng thời còn được cung cấp thêm các dịch vụ phi tài chính khác như giáo dục, đầu tư, phong cách sống...
Ngoài ra, do đã quá quen thuộc với tính đơn giản, tức khắc và cá nhân hóa đến từ việc sử dụng mạng xã hội và các ứng dụng mua sắm trực tuyến, đặt xe, đặt đồ ăn uống, nên khách hàng cũng kỳ vọng nhận được trải nghiệm chu đáo và thông minh tương tự từ ngân hàng.
Để giải quyết bài toán đem đến trải nghiệm cá nhân hóa này, ngân hàng cần phải chuyển từ trạng thái giao dịch khô cứng sang hòa nhập vào cuộc sống của khách. Về việc này, các ngân hàng đã và đang có nhiều hướng đi khác nhau. Một số cho ra mắt ứng dụng về phong cách sống (lifestyle) có thiết kế bắt mắt và tích hợp tính năng trẻ hóa nhằm kết nối với đối tượng khách hàng trẻ hơn. Một số khác lại liên kết với các Fintech (như ví điện tử) hay các siêu ứng dụng nhằm đa dạng hóa sản phẩm và kênh kết nối với khách hàng.
Các siêu ứng dụng có lợi thế cạnh tranh như thế nào so với ngân hàng?
Tại Mỹ, Amazon đang mở rộng phạm vi hoạt động từ thương mại điện tử sang ngân hàng và thanh toán, thông qua việc hợp tác với các công ty tài chính và công nghệ tài chính. Tại Trung Quốc, thay vì sử dụng thẻ ngân hàng, người dùng có thể sử dụng tài khoản ví điện tử Alipay chi trả cho mọi chi phí sinh hoạt và đời sống.
Vào năm 2020, Ngân hàng trung ương Singapore (MAS) đã thông qua giấy phép cho phép thành lập ngân hàng số đối với liên doanh Grab-Singtel. Đến năm 2021, liên doanh Grab-Singtel lại tiếp tục đầu tư vào một ngân hàng Indonesia trong tiến trình mở rộng mảng kinh doanh tài chính của mình.
Có thể thấy, các siêu ứng dụng đang rất nhanh chóng trở thành đối thủ khó lường của ngành ngân hàng bán lẻ. Tiền thân của các siêu ứng dụng này vốn là mạng xã hội, sàn thương mại điện tử, hay ứng dụng đặt xe, đặt đồ ăn - nên họ sở hữu hai lợi thế hiển nhiên: hệ thống dữ liệu (data) đa dạng, và nền tảng công nghệ vững mạnh.
Với kho dữ liệu khổng lồ về người dùng, về giá trị và số lượng giao dịch, siêu ứng dụng có nền tảng đủ lớn để phân tích và thấu hiểu khách hàng, từ đó thiết kế nên các sản phẩm tài chính thật sự hữu ích cho khách. Ví dụ, một sàn thương mại điện tử sẽ không cần đến giấy tờ chứng minh tài sản và nguồn thu nhập, họ có thể dựa vào dữ liệu lịch sử bán hàng của người bán để quyết định giá trị của khoản vay kinh doanh. Hoặc một ứng dụng gọi xe có thể định giá khoản vay cá nhân hay gói đầu tư tích lũy phụ thuộc vào tổng giá trị tiêu dùng hàng tháng của người dùng ngay trên app.
Trong khi đó, các ngân hàng dù đang cố gắng hết sức để nhanh chóng áp dụng công nghệ, họ vẫn phải cân bằng giữa hoạt động ngân hàng truyền thống đang đem đến lợi nhuận với các hoạt động mới nhằm chuẩn bị cho tương lai. Chưa kể, ngân hàng còn phải cân tính bài toán về kinh phí, nhân lực và chiến lược trong công cuộc chuyển mình này.
 |
| Ảnh minh họa |
Ngân hàng cần trở thành một siêu ứng dụng như thế nào?
Không thể phủ nhận rằng siêu ứng dụng chính là tương lai của tài chính số. Trong một vài năm tới, các ngân hàng bán lẻ sẽ phải đối mặt với quyết định quan trọng: nên trở thành một siêu ứng dụng như thế nào?
Có thể hình dung, bên cạnh các sản phẩm truyền thống như thanh toán, đầu tư, tiết kiệm, bảo hiểm, một siêu ứng dụng ngân hàng cần có thể ở bên khách hàng 24/7 bằng việc cung cấp các tiện ích trong cuộc sống hàng ngày; đặc biệt là phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng đối với các hoạt động tài chính thường xuyên như thanh toán các khoản mua sắm và dịch vụ thường nhật, theo dõi các khoản đầu tư, quản lý chi tiêu, tìm khuyến mại và hướng dẫn mua sắm... Ngoài ra, siêu ứng dụng ngân hàng cũng cần được xây dựng trên một nền tảng công nghệ vững mạnh, đảm bảo tính an toàn và bảo mật cao.
Việc trở thành một siêu ứng dụng có những lợi ích rõ ràng. Tuy nhiên, các ngân hàng cũng cần phải thực tế về cơ hội thành công của mình, và có một đường hướng hành động từng bước rõ ràng:
1- Thật sự lắng nghe tiếng nói trong sâu thẳm của khách hàng
Ngân hàng có thể xây dựng những bộ nhận dạng khách hàng (personna) để nghiên cứu sâu về mong muốn, hành vi của từng tập khách hàng khác nhau. Không thấu hiểu khách hàng, sẽ thật khó cho ngân hàng thực hiện các cải tiến có tác động trực tiếp đến người tiêu dùng và định vị được chính vị trí của mình.
2- Xây dựng sản phẩm và dịch vụ mới chú trọng vào chất lượng
Việc tung ra nhiều sản phẩm không đồng nghĩa với việc đem lại một trải nghiệm tốt hơn. Thời gian qua đã chứng kiến nhiều sự hợp tác thất bại giữa Fintech và ngân hàng, hay các loại thẻ tín dụng đồng thương hiệu không được hưởng ứng, hay những sản phẩm có tính năng quá phức tạp so với số đông.
Chưa kể, mỗi sản phẩm ngân hàng lại thiết kế theo hệ thống riêng, dẫn đến tốn chi phí hoạt động, thách thức các quy định tài chính, rủi ro về quy trình công nghệ.
3- Đặt ra mục tiêu và lộ trình rõ ràng
Ngân hàng cần cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, chú trọng thực hiện những cải tiến thực sự đem lại giá trị cho phần lớn khách hàng. Không nên cố gắng đổi mới quá nhiều thứ cùng lúc trong khi bị hạn chế bởi năng lực, tài chính, tổ chức, công nghệ.
Ngân hàng cũng cần trả lời được các câu hỏi: Những năng lực mới nào là cần thiết trong quá trình chuyển mình và tạo ra giá trị? Có nên tự xây dựng đội ngũ và mô hình kinh doanh mới từ con số 0? Hay nên hợp tác hoặc M&A với bên khác như các công ty công nghệ để có được các năng lực cần thiết?
Võ Tấn Long
Nguồn:
