Văn hóa - Sức mạnh nội sinh của cuộc Chuyển đổi số tại BIDV - Kỳ 2

Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 của Bộ Chính trị xác định phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số là “đột phá quan trọng hàng đầu, là động lực chính để phát triển nhanh lực lượng sản xuất hiện đại”. Nhưng mọi cuộc cách mạng công nghệ, rốt cuộc, đều phải trả lời một câu hỏi rất cũ: con người sẽ ra sao khi cỗ máy đổi thay? Chính Nghị quyết 57 đã trả lời trước một nửa câu hỏi ấy khi xác định đây là “cuộc cách mạng sâu sắc, toàn diện trên tất cả các lĩnh vực”, trong đó “người dân và doanh nghiệp là trung tâm, là chủ thể, nguồn lực, động lực chính”. Ở BIDV, Nghị quyết 57 cùng các nghị quyết chiến lược khác của Trung ương - về hội nhập quốc tế, giáo dục và đào tạo, kinh tế tư nhân, kinh tế nhà nước, phát triển văn hóa - đều đã được Đảng ủy cụ thể hóa bằng nghị quyết, chương trình hành động riêng. Câu chuyện chuyển đổi số của ngân hàng này, vì thế, cũng là câu chuyện về cách một tổ chức đảng biến chủ trương lớn thành việc làm cụ thể.

Loạt bài này đọc câu trả lời ấy qua trường hợp Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) - định chế có lịch sử lâu đời nhất hệ thống ngân hàng, thuộc nhóm lớn nhất Việt Nam với tổng tài sản hợp nhất trên 3,4 triệu tỷ đồng tại thời điểm giữa năm 2026. Gần bảy mươi năm tuổi, BIDV đang làm một việc tưởng như nghịch lý: thay gần như toàn bộ “phần xác” công nghệ, mà vẫn phải giữ cho được “phần hồn” văn hóa - nghĩa tình, tiết chế, phụng sự.

Ba kỳ báo đi theo ba phẩm chất làm nên câu trả lời: tự chủ để làm chủ công nghệ, kỷ luật và nghĩa tình để đi qua những cuộc đại phẫu, nhân văn để công nghệ không lạc hồn. Luận điểm xuyên suốt là: công nghệ chưa từng là kẻ thù của văn hóa. Nó là phép thử khắc nghiệt nhất, đồng thời là cơ hội lớn nhất để văn hóa tự làm mới mình. Và điều giữ cho cuộc chuyển đổi không trượt khỏi quỹ đạo nhân văn không phải một công nghệ tối tân nào, mà là bộ gen giá trị được tổ chức đảng bền bỉ vun trồng qua nhiều thế hệ. Đổi mã nguồn - nhưng không đổi nguồn cội.

Kỳ 2 - Kỷ luật và nghĩa tình: “Trên dưới một lòng" giữa những cuộc đại phẫu

Thay hệ thống ngân hàng lõi của một định chế tài chính lớn cũng giống như thay tim cho một cơ thể đang chạy - và BIDV đã làm điều đó hai lần, cách nhau gần hai mươi năm. Lần thứ hai diễn ra đúng lúc đại dịch Covid-19 phủ bóng toàn cầu. Kỳ này kể về những đêm trắng, những bữa tiệc dở dang, hàng trăm đôi dép xô lệch ngoài cửa phòng dự án - và chỉ ra một quy luật: thứ làm nên chiến thắng công nghệ là những giá trị rất “phi công nghệ”. Kỷ cương và nghĩa tình, khối đoàn kết và trách nhiệm nêu gương - những điều mà công tác xây dựng Đảng bền bỉ hun đúc - đã hóa thành sức mạnh vật chất có thể đo bằng giao dịch mỗi giây.

“Phút 89” - kỷ luật mang gương mặt người

Ngay từ buổi sơ khai, kỷ luật dữ liệu đã hiện ra với một gương mặt rất người.

Ông Lê Đào Nguyên nhớ lại những đêm hệ thống tổng hợp số liệu toàn hàng cứ “xay” suốt đêm mà chỉ vì một lỗi nhỏ ở đâu đó vẫn không chịu xong. Anh em phải “bò ra” tầm soát, lo toát mồ hôi - bởi nếu đến giờ mở cửa mà hàng nghìn điểm giao dịch trên cả nước chưa khởi động được, không biết điều gì sẽ xảy ra. Để rồi, “thường là vào phút 89 mọi sự lại trôi chảy”.

Nhưng chính ông tự răn: với khoa học công nghệ thì không thể trông vào may rủi, mà phải làm chủ nó ở mức cao nhất. Một câu tự răn giản dị, mà chứa cả một thái độ: không ỷ lại vào vận may, không chấp nhận “ăn xổi”.

Cuộc đại phẫu thứ nhất: bảy đêm trắng và một bữa tiệc dở dang

Đầu những năm 2000, BIDV đưa toàn hệ thống lên nền ngân hàng lõi SIBS đạt chuẩn quốc tế. Đó là cú chuyển từ quản lý phân tán ở từng chi nhánh sang quản lý tập trung, trực tuyến trên phạm vi toàn quốc. Người cán bộ quen cây bút và quyển sổ phải học lại cách làm việc với màn hình và bàn phím. Cả một tập thể phải cùng nhau tin rằng dữ liệu trên máy đáng tin cậy như con dấu đỏ trên giấy. Đó đã là một cuộc “chuyển đổi con người” thực sự, dù khi ấy chưa ai gọi nó là “chuyển đổi số”.

Bà Mai Thị Ngọc Hà, người làm công nghệ tại Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh, kể lại “bảy đêm trắng” không thể quên. Là chi nhánh đi đầu, dữ liệu lại khác chương trình của Trung ương, họ gần như phải tự tay ánh xạ rồi chuyển đổi khoảng 40 nghìn hồ sơ khách hàng, 20 nghìn tài khoản thanh toán và 30 nghìn sổ tiết kiệm.

Cả tổ “cắm trại” tại cơ quan mười ngày, mang theo quần áo, kem đánh răng, làm việc gần như 24/24, ăn ngay tại bàn máy. Có đêm, lúc mười hai giờ khuya, anh em đùa nhau đặt lên bàn bà ba gói xôi thật to. Một tay gõ máy, một tay múc xôi, bà ăn hết cả ba lúc nào không hay - để rồi “bụng to kềnh như con cóc”, khát nước chạy đi tìm trong tràng cười của cả phòng.

Đêm thứ tư, vừa đặt lưng ở khách sạn thì điện thoại báo lỗi, lại tất tả “chạy như bay” về ngân hàng. Cao trào là khi giám đốc chi nhánh mở tiệc khao thắng lợi: ngồi vào bàn được mười lăm phút, điện thoại lại reo - một trường dữ liệu trong tệp tiền gửi bị ánh xạ nhầm, “lãi phải trả” thành “lãi đã trả” và ngược lại. Lại bỏ tiệc, lại chạy về.

Hệ thống vận hành trọn vẹn tại chi nhánh ngày 16/2/2004, mở đường cho cuộc chuyển đổi hoàn tất trên toàn hệ thống từ ngày 22/10/2005.

Những con người sẵn lòng đổi bảy đêm trắng và cả một bữa tiệc dở dang để lấy về một dòng dữ liệu đúng - họ không ký cam kết nào về điều ấy. Đó là thứ trách nhiệm tự giác mà không quy chế nào cưỡng ép được. Ở họ, ta nhận ra phẩm chất của người cán bộ, đảng viên nơi cơ sở: không hô to, nhưng luôn có mặt ở chỗ khó nhất.

Giữ số tài khoản: “công nghệ phục vụ con người” viết bằng mã nguồn

Gần hai mươi năm sau, cuộc đại phẫu thứ hai bắt đầu - và ngay từ những quyết định đầu tiên, nó cho thấy một thứ bậc giá trị rõ ràng.

Theo lời ông Phan Thanh Hải - Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc Dự án Core Banking Profile - thông lệ nhà thầu quốc tế đề xuất là để hệ thống mới tự sinh lại toàn bộ số tài khoản. An toàn về kỹ thuật, nhưng đồng nghĩa với việc hàng triệu khách hàng bỗng dưng bị đổi số tài khoản. BIDV chọn con đường khó hơn rất nhiều: thay đổi nhiều nguyên tắc xử lý mặc định của hệ thống để giữ nguyên số tài khoản cho khách hàng, đánh đổi bằng khối lượng kỹ thuật khổng lồ và yêu cầu chính xác tuyệt đối.

Người đứng đầu ví cả cuộc chuyển đổi như “tiếp dầu trên không” cho một chuyến bay đường dài: máy bay không được phép hạ cánh, hành khách không được phép gián đoạn hành trình. Sự tiện lợi của khách hàng được đặt lên trên sự tiện lợi của chính ngân hàng. Đó là tư tưởng “lấy dân làm gốc”, chuyển dịch vào ngôn ngữ của một ngân hàng thời số: lấy khách hàng làm gốc.

Ba mươi tháng “không bàn lùi”

Hợp đồng triển khai Core Banking Profile ký ngày 16/1/2021, đặt mục tiêu hoàn thành trong 30 tháng - trong khi nhiều ngân hàng cùng quy mô thường mất tối thiểu bốn năm. Ông Lê Ngọc Lâm - khi đó là Tổng Giám đốc, nay là Chủ tịch Hội đồng quản trị BIDV - làm Trưởng Ban Quản lý Dự án.

Dự án vừa khởi động thì đại dịch bùng phát. Chuyên gia nước ngoài không sang được; toàn bộ khâu phân tích yêu cầu phải làm trực tuyến, bằng tiếng Anh, qua hơn 120 buổi hội thảo chuyên đề. Hai đội ngũ phải vượt qua tâm lý “bên này, bên kia” để thành “một đội”. Riêng việc ánh xạ dữ liệu giữa hai hệ thống, theo lời bà Bùi Hằng - Trưởng nhóm chuyển đổi dữ liệu - là một cuộc vật lộn 20 tháng với hơn 8.800 trường dữ liệu của năm phân hệ. Để bớt lệ thuộc nhà thầu, BIDV chủ động tự xử lý khoảng 70% số trường.

Trong các dự án công nghệ lớn, lùi ngày vận hành gần như là một “luật bất thành văn”. Giữa sức ép của đại dịch, đã có lúc nhiều người nghĩ lùi tiến độ là khó tránh. Nhưng quan điểm từ cấp cao nhất rất rõ: không lùi - bởi lùi tiến độ là lùi cả cơ hội đổi mới, lùi năng lực cạnh tranh và lùi cam kết với khách hàng. Chính quyết tâm “không bàn lùi” ấy buộc dự án phải tìm cách làm mới: Core Banking Profile trở thành một trong những dự án lớn đầu tiên của BIDV triển khai theo phương pháp Agile - làm gối đầu, hoàn thành đến đâu phát triển, kiểm thử, xác nhận đến đó.

Để chuẩn bị con người, người đứng đầu chỉ đạo toàn hệ thống bằng một phương châm của nhà binh: “Thao trường đổ mồ hôi, chiến trường bớt đổ máu.” Đội ngũ thực hiện tới 11 đợt diễn tập. Lần đầu (tháng 5/2022) mất 29 giờ - đã là rất tốt so với một ngân hàng khác dùng cùng giải pháp mất tới 100 giờ - rồi qua mỗi đợt lại tối ưu, kéo thời gian chuyển đổi xuống còn 15 giờ.

Kỷ luật, ở đây, không phải sự cứng nhắc. Nó là một dạng thương yêu: đổ mồ hôi trước để khách hàng không phải chịu rủi ro sau.

Khí chất ấy nay đã được cấp ủy đặt thành cơ chế: Nghị quyết số 60-NQ/ĐU ngày 21/5/2026 của Đảng ủy BIDV, triển khai Nghị quyết số 79-NQ/TW của Bộ Chính trị về phát triển kinh tế nhà nước, yêu cầu nghiên cứu cơ chế “khuyến khích cán bộ dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm vì lợi ích chung với điều kiện không có yếu tố tham nhũng, vụ lợi cá nhân”.

Một câu nói trước giờ chuyển đổi

Toàn cảnh dự án là một khối lượng khổng lồ: chuyển đổi đồng thời tại gần 1.100 điểm giao dịch, khoảng hai vạn người tham gia, bảo đảm giao dịch thông suốt cho hơn 17 triệu khách hàng cá nhân và khoảng năm trăm nghìn khách hàng doanh nghiệp, với hơn chín mươi lăm nghìn kịch bản kiểm thử và mười tám nghìn người dùng cuối được đào tạo.

Càng gần giờ chuyển đổi, áp lực càng dồn lên. Trong các báo cáo đánh giá mức độ sẵn sàng của đơn vị tư vấn độc lập EY, toàn bộ các hạng mục đều được đánh dấu mức “vàng” - nghĩa là vẫn còn những rủi ro cần theo dõi. Với nhiều dự án công nghệ lớn, đó thường là lý do để lùi thời điểm triển khai. Sau nhiều vòng rà soát, cân nhắc giữa rủi ro và mục tiêu chiến lược, Ban Lãnh đạo quyết định giữ nguyên kế hoạch. Theo ông Phan Thanh Hải, đó là “một quyết định không dễ dàng, đòi hỏi bản lĩnh và sự thống nhất rất cao trong chỉ đạo điều hành”.

Những ngày cuối trước giờ vận hành, trong phòng họp của Ban lãnh đạo, áp lực hiện trên từng gương mặt: “Nếu hệ thống lỗi thì sao? Nếu khách hàng phản ứng thì sao?” Nhiều ý kiến đề nghị “phòng thủ truyền thông” - chủ động loan báo rộng rãi các rủi ro để kiểm soát dư luận nếu có sự cố.

Theo lời kể của bà Ngô Thị Liên Hương, người đứng đầu lắng nghe hết, không ngắt lời, chỉ ghi chép, để mặc những khoảng im lặng rất dài. Ai cũng hiểu người ngồi đó sẽ chịu trách nhiệm lớn nhất nếu có sự cố. Rồi ông nói một câu rất ngắn: “Khách hàng cần được nhìn thấy một tương lai tốt hơn sau chuyển đổi này.”

Ông không phủ nhận rủi ro. Ông chỉ không để rủi ro trở thành thông điệp của tổ chức - chọn truyền đi niềm tin thay vì nỗi sợ, vì hiểu rằng khách hàng có thể thông cảm cho một sự cố kỹ thuật, nhưng sẽ không bao giờ quên cách ngân hàng đối xử với họ. Bản lĩnh người lãnh đạo không nằm ở chỗ không có nỗi sợ, mà ở chỗ không để nỗi sợ dẫn dắt quyết định.

Hàng trăm đôi dép

Đỉnh điểm của trí tuệ tập thể là phương án chuyển đổi từng chặng: vận hành hệ thống cũ song song để SmartBanking, chuyển tiền 24/7, thẻ vẫn mở trong hai ngày 01-02/9/2023, đúng kỳ nghỉ lễ Quốc khánh. Sau năm ngày đêm liên tiếp, dữ liệu được chuyển đổi đạt 100%, có khâu về đích sớm hơn kế hoạch hai giờ. Đúng 15 giờ 07 phút Chủ nhật 03/9/2023, tại Trụ sở chính, lệnh vận hành chính thức được tuyên bố.

Trong bài phát biểu tổng kết, giữa những thuật ngữ về “lõi mỏng” và chuẩn ISO 20022, ông Phan Đức Tú dừng lại ở một hình ảnh đời thường đến nao lòng: “Dép bạn một đôi / Dép tôi hàng trăm chiếc / Không có thời gian, để ngay ngắn xếp thành đôi.”

Đó là hàng trăm đôi dép của hàng trăm con người bỏ lại ngổn ngang ngoài cửa phòng dự án, vì không ai có nổi vài giây để xếp cho ngay ngắn. Cùng với nó là cảnh cán bộ trẻ chia nhau chai nước, hộp sữa, gói mì; những khuôn mặt phờ phạc sau nhiều đêm thức trắng, rồi “vỡ òa, hân hoan, tự hào, hạnh phúc” khi nhấn nút. Những người trực tiếp triển khai được ông gọi là “những chiến binh công nghệ”. Người lãnh đạo gọi thẳng tên điều ấy: “cốt cách, là đặc trưng văn hóa BIDV - nhân tố quyết định thành công”.

Toàn bộ cuộc đại phẫu hoàn thành trong khoảng ba mươi tháng, tích hợp 102 ứng dụng, thời gian gián đoạn dịch vụ trực tuyến không quá 16 giờ - mức kỷ lục với một ngân hàng quy mô lớn. Theo ông Phan Thanh Hải, đến nay hệ thống lõi mới đã xử lý hơn 11,5 tỷ giao dịch tài chính; tốc độ xử lý một giao dịch nhanh gấp 5 lần so với lúc vận hành; năng lực giờ cao điểm đạt 3.153 giao dịch mỗi giây; hệ thống đã qua 12 phiên bản nâng cấp với 539 tính năng mới - tất cả do chính người BIDV làm chủ.

Hai mươi ngày - từ chủ trương đến nghị quyết

Kỷ luật của những đêm trắng không phải cảm hứng nhất thời. Nó được thể chế hóa bằng một hệ văn bản chiến lược tầng tầng lớp lớp.

Có một con số nhỏ nói lên rất nhiều. Ngày 11/5/2021, Ngân hàng Nhà nước ban hành Quyết định 810 về Kế hoạch chuyển đổi số ngành ngân hàng. Chỉ hai mươi ngày sau, Hội đồng quản trị BIDV đã ban hành Nghị quyết 468 về Chiến lược chuyển đổi số giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn 2030. Khi Bộ Chính trị ban hành Nghị quyết số 57-NQ/TW, BIDV cụ thể hóa bằng Nghị quyết 488/NQ-BIDV ngày 12/5/2025 về đẩy mạnh đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số đến năm 2030, tầm nhìn 2045; rồi Nghị quyết 957/NQ-BIDV ngày 15/9/2025 phê duyệt Chiến lược Dữ liệu và Trí tuệ nhân tạo giai đoạn 2026-2030.

Có một chi tiết đáng dừng lại. Cũng chính ngày 12/5/2025, Đảng ủy BIDV ban hành Nghị quyết số 91-NQ/ĐU về đẩy mạnh phát triển khoa học công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số tại BIDV đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045. Nghị quyết của cấp ủy định hướng, nghị quyết của Hội đồng quản trị tổ chức thực hiện - hai văn bản ra đời cùng một ngày, như hai nhịp của cùng một bước chân. Đó là hình ảnh cụ thể nhất của cơ chế Đảng lãnh đạo trong doanh nghiệp nhà nước: không đứng ngoài chỉ tay, không làm thay bộ máy điều hành, mà đi trước một bước để soi đường và cùng bước để chịu trách nhiệm.

Nghị quyết 91 nói rõ cơ chế ấy: hoạt động khoa học công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số phải được triển khai “đồng bộ, xuyên suốt trong toàn hệ thống dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Đảng ủy, HĐQT và Ban điều hành”; các cấp ủy và người đứng đầu “chịu trách nhiệm cao nhất”. Người ký nghị quyết ấy, với tư cách Bí thư Đảng ủy, cũng chính là người đã viết bài hịch công nghệ ba năm trước. Đúng như tinh thần Nghị quyết 57-NQ/TW: “Người đứng đầu phải trực tiếp phụ trách, chỉ đạo; cán bộ, đảng viên phải gương mẫu thực hiện.”

Việc kịp thời thể chế hóa chủ trương lớn của Đảng thành nghị quyết hành động của một doanh nghiệp tự nó là một nét văn hóa: không chờ bị thúc, mà chủ động đón đầu; không nói chung chung, mà chuyển ngay định hướng thành văn bản có số hiệu, có mốc thời gian, có người chịu trách nhiệm. Xuyên suốt hệ văn bản ấy là tinh thần được người đứng đầu nói thẳng: “Đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số ở BIDV không phải là khẩu hiệu mà là quyết tâm, là làm thực chất, là quá trình thay đổi sâu sắc về tư duy, cách làm, hành động gắn với kỷ luật, kỷ cương.” Trong bối cảnh Đảng ta kiên quyết chống bệnh hình thức, chống “nói không đi đôi với làm”, câu nói ấy là một cam kết đặt ra trước toàn hệ thống - và đã được kiểm chứng bằng kết quả.

Kỷ cương ấy mang một cái tên cụ thể trong địa hạt dữ liệu: dữ liệu phải được quản trị từ gốc theo chuẩn “Đúng - Đủ - Sạch - Sống”; mọi nền tảng phải tuân thủ kiến trúc tổng thể, không chấp nhận lối phát triển manh mún “trăm hoa đua nở”, “mạnh ai nấy làm”. Đến Chiến lược Dữ liệu và AI 2026-2030, chuẩn ấy được nâng lên sáu chữ: “Đúng - Đủ - Sạch - Sống - Thống nhất - Dùng chung”. Hai chữ thêm vào chính là phiên bản dữ liệu của tinh thần “ngôi nhà chung”. Trong một tổ chức đề cao tính hệ thống, sự manh mún công nghệ không chỉ là lỗi kỹ thuật, mà là sự phản bội tinh thần thống nhất - cũng như cục bộ, bè phái là thứ mà mọi tổ chức đảng phải kiên quyết đẩy lùi. Kỷ cương ấy cũng được cấp ủy đặt thành chủ trương: triển khai Nghị quyết số 66-NQ/TW của Bộ Chính trị, ngày 18/8/2025, Đảng ủy BIDV ban hành Nghị quyết số 16-NQ/ĐU về đổi mới công tác xây dựng và thực thi văn bản chế độ nội bộ đáp ứng yêu cầu phát triển BIDV trong kỷ nguyên mới, cùng Chương trình hành động số 15-CTr/ĐU ngày 21/5/2026.

Tinh thần ấy còn len tới tận lõi tổ chức. Phong trào “Đảng viên số” tại BIDV đã giảm hơn 90% giấy tờ thủ công trong công tác Đảng; trên nền tảng B.One do chính người BIDV viết ra, từ sinh hoạt chi bộ đến theo dõi công tác đảng viên đều đã lên môi trường số. Chi tiết ấy có ý nghĩa vượt xa một chỉ số tiết kiệm giấy: khi chính người đảng viên đi trước trong việc làm chủ công cụ số, lời kêu gọi chuyển đổi số không còn là mệnh lệnh từ trên xuống, mà là một tấm gương đặt ngay trong mỗi chi bộ.

Một quy luật, hai mươi năm

Đặt hai cuộc đại phẫu cạnh nhau - bảy đêm trắng năm 2004 và hàng trăm đôi dép năm 2023 - ta thấy một quy luật lặp lại. Ở cả hai lần, thứ làm nên chiến thắng không phải việc mua được công nghệ tốt nhất, mà là việc một tập thể cùng tin, cùng học, cùng gánh.

Công nghệ có thể mua bằng tiền. Nhưng sự “trên dưới một lòng” giữa một đại dịch thì không một hợp đồng nào mua được. Đó chính là khối đoàn kết thống nhất mà Chủ tịch Hồ Chí Minh căn dặn phải “giữ gìn như giữ gìn con ngươi của mắt mình” - và ở đây, nó đã hóa thành sức mạnh vật chất có thể đo bằng giao dịch mỗi giây.

Nhưng một hệ thống chạy nhanh chưa phải là đích. Câu hỏi còn lại, và cũng là câu hỏi khó nhất: khi máy ngày càng thông minh, liệu con người - cả người trong nhà lẫn người tiểu thương nơi chợ tỉnh - có bị bỏ lại phía sau?

Xem thêm:

> Kỳ 1 - Tự chủ: “Người Việt ta thua kém ai đâu"

> Kỳ 3 - Nhân văn: Không ai bị bỏ lại, không để máy lạc hồn