Khi nhân viên mất động lực: Giữ lại hay chia tay?

Câu trả lời không đơn giản, vì đằng sau mỗi biểu hiện mất động lực là một nguyên nhân sâu xa, và cách ứng xử của người lãnh đạo có thể quyết định tương lai không chỉ của người nhân viên ấy, mà còn của cả văn hóa tổ chức.

Trước hết, cần nhìn nhận một cách thẳng thắn rằng mất động lực không phải là tội, mà là tín hiệu cảnh báo. Con người không phải cỗ máy, ai cũng có lúc mệt mỏi, mất phương hướng hoặc không còn cảm thấy ý nghĩa trong công việc.

Khi một nhân viên mất động lực, điều quan trọng không phải là vội vàng đánh giá họ “hết lửa”, mà là tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ: Họ mất kết nối với mục tiêu cá nhân, bị quá tải công việc, hay đơn giản là không còn được ghi nhận? Nhiều lãnh đạo chỉ nhìn thấy hành vi, mà quên mất cảm xúc. Trong khi, động lực thật sự không đến từ mệnh lệnh, mà đến từ cảm hứng và sự thấu hiểu.

Cần nhìn nhận một cách thẳng thắn rằng mất động lực không phải là tội, mà là tín hiệu cảnh báo

Nếu nguyên nhân đến từ sự thiếu định hướng hoặc môi trường không phù hợp, nhiệm vụ của người lãnh đạo là “kích hoạt lại năng lượng” chứ không phải thay thế con người. Hãy dành thời gian trò chuyện, lắng nghe và cùng họ nhìn lại mục tiêu công việc, cả của doanh nghiệp lẫn của cá nhân họ. Một cuộc đối thoại chân thành có thể giúp nhân viên nhận ra giá trị mà họ từng gắn bó, và giúp lãnh đạo nhìn thấy những gì tổ chức cần điều chỉnh. Đôi khi, chỉ cần thay đổi một vai trò, điều chỉnh cách giao việc, hoặc trao thêm quyền tự chủ cũng đủ để họ tìm lại đam mê. Bởi phần lớn nhân viên không rời bỏ công việc mà họ rời bỏ cảm giác bị lãng quên.

Tuy nhiên, có những trường hợp mất động lực kéo dài không phải do môi trường, mà do bản thân nhân viên không còn phù hợp với văn hóa phát triển của tổ chức. Khi người lãnh đạo đã hỗ trợ, huấn luyện, tạo điều kiện mà người đó vẫn không muốn thay đổi, việc “cố giữ” chỉ làm chậm lại sự tiến hóa của cả tập thể. Trong tình huống này, sự chia tay có thể là lựa chọn cần thiết và nhân văn. Bởi giữ một người không còn gắn bó không chỉ tiêu tốn nguồn lực, mà còn lan tỏa năng lượng tiêu cực đến những người còn lại. Đôi khi, chia tay không phải là dấu chấm hết, mà là cách để cả hai bên được đi tiếp đúng hướng.

Điều quan trọng là người lãnh đạo phải đủ bản lĩnh để đưa ra quyết định đúng lúc và đúng cách. Giữ ai, cho ai đi, đó không chỉ là bài toán nhân sự, mà là bài kiểm tra về tư duy lãnh đạo. Giữ lại vì sợ mất người là phản ứng cảm tính; giữ lại vì tin vào tiềm năng phát triển là hành động có tầm nhìn. Tương tự, cho đi không phải để “cắt bỏ phần hỏng”, mà để bảo vệ sự trong sạch và năng lượng tích cực của đội ngũ. Một tổ chức mạnh không phải tổ chức không bao giờ chia tay ai, mà là tổ chức biết chia tay đúng lúc để tạo không gian cho người mới tốt hơn xuất hiện.

Cuối cùng, cần hiểu rằng giữ hay chia tay đều không phải mục tiêu chính, mà chỉ là hệ quả của cách lãnh đạo. Nếu doanh nghiệp có hệ thống phản hồi thường xuyên, có lộ trình phát triển rõ ràng, có văn hóa ghi nhận và khích lệ, thì rất hiếm khi nhân viên mất động lực mà không được phát hiện sớm. Lãnh đạo giỏi không đợi đến khi “ngọn lửa tắt” mới loay hoay tìm cách cứu vãn, mà chủ động duy trì năng lượng của đội ngũ qua từng hành động nhỏ mỗi ngày.

Vì vậy, khi đối diện với một nhân viên đang mất động lực, đừng vội hỏi “giữ hay cho đi?”, mà hãy hỏi trước “mình đã làm gì để họ mất động lực?”. Câu trả lời ấy sẽ giúp lãnh đạo trưởng thành hơn, tổ chức mạnh hơn, và quyết định được đưa ra cũng sẽ đúng đắn hơn. Bởi đôi khi, giữ lại một người là cách bạn cứu một nhân tài; nhưng có lúc, để họ ra đi lại chính là cách bạn bảo vệ một tổ chức. Điều cốt lõi là lãnh đạo phải đủ tỉnh táo để phân biệt giữa lòng thương và trách nhiệm, giữa cảm xúc và sứ mệnh phát triển con người.