Xây dựng “doanh nghiệp tự vận hành”: Giấc mơ hay mục tiêu khả thi?

Nhiều người nói rằng “tự vận hành” là điều xa xỉ, chỉ có ở các tập đoàn lớn. Sự thật là: không phải doanh nghiệp nào cũng đạt được, nhưng bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể hướng đến nếu đi đúng lộ trình.

Trước hết, cần hiểu rõ “tự vận hành” không có nghĩa là “không cần con người”, mà là “hệ thống thay thế sự phụ thuộc vào cá nhân”. Một doanh nghiệp tự vận hành không loại bỏ vai trò của con người, mà sắp xếp họ trong một cấu trúc rõ ràng, với cơ chế phối hợp nhịp nhàng giữa quy trình, công cụ và văn hóa. Nhiều doanh nghiệp nhỏ mắc sai lầm khi tin rằng chỉ cần đầu tư phần mềm quản lý là sẽ tự động vận hành. Nhưng công nghệ chỉ là phần cứng, còn “phần mềm” thực sự là tư duy hệ thống và năng lực quản trị con người, hai yếu tố mà chỉ người lãnh đạo mới có thể tạo ra.

Xây dựng doanh nghiệp tự vận hành không phải giấc mơ xa vời, mà là một mục tiêu hoàn toàn khả thi nếu người chủ dám thay đổi cách nghĩ và cách làm.

Muốn doanh nghiệp tự vận hành, người chủ trước hết phải học cách “rời khỏi vai trò người làm” để trở thành “người thiết kế hệ thống”. Khi còn can dự vào mọi việc nhỏ nhặt, doanh nghiệp sẽ mãi phụ thuộc vào một cá nhân duy nhất, chính là chủ doanh nghiệp. Việc đầu tiên là xác định rõ cấu trúc tổ chức, phân tách vai trò, quyền hạn và trách nhiệm của từng vị trí. Mỗi công việc cần có người chịu trách nhiệm cuối cùng, có quy trình rõ ràng, có chỉ số đo lường cụ thể. Khi mọi người biết rõ “mình cần làm gì và làm đến đâu”, chủ doanh nghiệp mới có thể dần rút ra khỏi vận hành mà vẫn đảm bảo mọi thứ trôi chảy.

Một doanh nghiệp tự vận hành không thể thiếu đội ngũ chủ động. Nhiều lãnh đạo phàn nàn rằng nhân viên của họ “không chịu nghĩ, chỉ chờ giao việc”, nhưng hiếm ai tự hỏi: “Tôi đã trao quyền đủ rõ và đủ an toàn cho họ chưa?”. Tinh thần chủ động không thể nảy sinh trong môi trường sợ sai, thiếu minh bạch, hoặc khi mọi quyết định đều phải chờ sếp. Người lãnh đạo muốn có đội ngũ tự chủ phải dám trao quyền, dám cho phép sai trong giới hạn có kiểm soát và kiên nhẫn huấn luyện đội ngũ hiểu được cách ra quyết định dựa trên giá trị và nguyên tắc chung của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, yếu tố văn hóa đóng vai trò như “chất keo” giúp hệ thống tự vận hành bền vững. Một tổ chức dù có quy trình chặt chẽ đến đâu, nếu thiếu văn hóa trách nhiệm và tinh thần cải tiến liên tục, hệ thống đó sẽ sớm bị rệu rã. Văn hóa giúp nhân viên hiểu rằng họ không chỉ làm việc để hoàn thành nhiệm vụ, mà để duy trì và phát triển một “cỗ máy” chung. Mỗi hành động đúng cho dù nhỏ đều góp phần vận hành trơn tru toàn bộ hệ thống. Văn hóa vận hành không thể xây trong một ngày, nhưng nó được hình thành qua từng hành vi, từng phản hồi và từng quyết định nhất quán từ phía lãnh đạo.

Cuối cùng, doanh nghiệp tự vận hành không phải là trạng thái tĩnh, mà là một hành trình liên tục tinh chỉnh. Khi quy mô, thị trường hay con người thay đổi, hệ thống cũng cần thích ứng. Nhiều doanh nghiệp thất bại vì họ nghĩ “tự vận hành” là điểm đến, trong khi thực tế, đó là quá trình cải tiến không ngừng. Người lãnh đạo phải duy trì tư duy học hỏi, sẵn sàng đặt lại câu hỏi: “Điều này có còn phù hợp không?”, “Hệ thống hiện tại đang phục vụ mục tiêu hay đang trở thành rào cản?”.

Xây dựng doanh nghiệp tự vận hành không phải giấc mơ xa vời, mà là một mục tiêu hoàn toàn khả thi nếu người chủ dám thay đổi cách nghĩ và cách làm. Bắt đầu từ việc chuẩn hóa quy trình, xây đội ngũ chủ động, xây văn hóa trách nhiệm, rồi từng bước chuyển từ “tôi làm” sang “đội ngũ làm”, từ “vận hành bằng con người” sang “vận hành bằng hệ thống có con người bên trong”. Khi đó, doanh nghiệp không chỉ tự vận hành được, mà còn có thể phát triển bền vững ngay cả khi người sáng lập không còn đứng ở trung tâm. Và đó mới chính là đỉnh cao của nghệ thuật lãnh đạo trong thế giới doanh nghiệp hiện đại.