Kiến tạo tương lai: Giải pháp và chương trình hành động thúc đẩy đổi mới sáng tạo tại Vietcombank

1. Mở đầu:

Công nghệ số, dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo, định danh điện tử và tự động hóa đang làm thay đổi phương thức cung ứng dịch vụ ngân hàng. Cạnh tranh từ doanh nghiệp công nghệ tài chính mở rộng lựa chọn cho khách hàng, trong khi gian lận, tấn công mạng, gián đoạn dịch vụ và nguy cơ lộ dữ liệu làm tăng yêu cầu quản trị. Vietcombank cần xem đổi mới sáng tạo là năng lực tổ chức liên tục, gắn với chiến lược, vận hành và kiểm soát rủi ro.

Đổi mới không thể dừng ở khẩu hiệu hay ứng dụng công nghệ riêng lẻ. Yêu cầu đặt ra là chuyển tư duy thành chiến lược, chiến lược thành chương trình và nhiệm vụ cụ thể, rồi đánh giá bằng kết quả. Trách nhiệm thuộc toàn hệ thống, từ cấp ủy, lãnh đạo và quản lý đến người lao động; đích đến là cải thiện giá trị cho khách hàng, hiệu quả vận hành, an toàn và đóng góp phát triển đất nước.

Nghị quyết số 57-NQ/TW xác định khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số là động lực phát triển; Chính phủ tiếp tục cập nhật chương trình hành động, gần nhất là Nghị quyết số 11/NQ-CP ngày 14/1/2026. Với Vietcombank, yêu cầu này cần gắn với chiến lược đến năm 2030, chất lượng phục vụ, quản trị rủi ro, năng lực dữ liệu và phát triển bền vững (Bộ Chính trị, 2024, p. 1; Chính phủ, 2026a). Bài viết làm rõ quan điểm, mục tiêu, giải pháp và cơ chế tổ chức nhằm biến đổi mới thành kết quả cao và tạo thế mạnh cho Vietcom bank trong kỷ nguyên vươn mình.

2. Nội dung

2.1 Quan điểm định hướng

Thứ nhất, bám sát chủ trương của Đảng và chiến lược phát triển đất nước

Nghị quyết số 57-NQ/TW xác định khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số là động lực quan trọng của phát triển. Nghị quyết số 03/NQ-CP và các văn bản cập nhật cụ thể hóa trách nhiệm thực hiện. Với ngân hàng, định hướng gắn với hạ tầng thanh toán, khai thác dữ liệu có trách nhiệm, hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận vốn và cung cấp dịch vụ số an toàn. Vietcombank cũng định hướng kết hợp chuyển đổi số với tăng trưởng hiệu quả, quản trị rủi ro và phát triển bền vững.

Quán triệt quan điểm về khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số. Gắn hoạt động đổi mới của Vietcombank với phát triển kinh tế số, kinh tế xanh và xã hội số. Phát huy vai trò tiên phong của một ngân hàng thương mại chủ lực.

Vietcombank cần chuyển chủ trương thành nhiệm vụ gắn với chức năng ngân hàng: thanh toán số tin cậy, tài trợ doanh nghiệp đổi mới, dữ liệu an toàn và dịch vụ bao trùm. Mỗi nhiệm vụ cần có đơn vị chủ trì, chỉ số và đóng góp dự kiến; chiến lược đến năm 2030 là căn cứ sắp xếp ưu tiên và nguồn lực.

Phần công diễn của đội thi Vietcombank tại Lễ trao giải Hội thi “Chuyển đổi số ngành ngân hàng” năm 2026

Thứ hai, lấy khách hàng và con người làm trung tâm

Lấy khách hàng làm trung tâm đòi hỏi tối ưu toàn bộ hành trình, không chỉ từng sản phẩm. Dịch vụ khó hiểu, yêu cầu nhập lại thông tin hoặc thiếu hỗ trợ khi lỗi chưa phải đổi mới thành công. Con người gồm khách hàng và người lao động: cần dịch vụ dễ tiếp cận, an toàn, cùng công cụ và kỹ năng giúp cán bộ làm việc tốt hơn. Năm 2024, Vietcombank thực hiện 65 khảo sát, thu hơn một triệu phản hồi; 94% người trả lời hài lòng hoặc rất hài lòng.

Mọi sáng kiến phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của khách hàng. Công nghệ phải làm cho dịch vụ đơn giản, thuận tiện, an toàn và bao trùm hơn. Đổi mới phải giúp người lao động nâng cao năng lực, không làm giảm vai trò và giá trị của con người.

Tỷ lệ hài lòng là điểm xuất phát, không phải thước đo duy nhất. Cần theo dõi thời gian hoàn tất, giao dịch tự phục vụ thành công, chuyển kênh, khiếu nại và khác biệt theo nhóm khách hàng. Kết quả khảo sát cần được đưa vào chu trình thiết kế, thử nghiệm và cải tiến dịch vụ.

Thứ ba, kết hợp đổi mới với an toàn và tuân thủ

Không đánh đổi an toàn hệ thống để lấy tốc độ phát triển. Mọi sản phẩm mới phải được nhận diện và kiểm soát rủi ro ngay từ khâu thiết kế. Bảo vệ dữ liệu và quyền lợi khách hàng là điều kiện tiên quyết của đổi mới.

Nguyên tắc “an toàn ngay từ thiết kế” yêu cầu đơn vị đề xuất nêu rõ dữ liệu, mục đích, luồng chia sẻ, rủi ro và phương án khôi phục từ đầu. Pháp chế, an ninh thông tin và quản trị rủi ro cần tham gia sớm. Luật Dữ liệu số 60/2024/QH15, Luật Bảo vệ dữ liệu cá nhân số 91/2025/QH15 và Nghị định số 94/2025/NĐ-CP cùng văn bản sửa đổi năm 2026 là cơ sở để cập nhật quy trình nội bộ.

Thứ tư, đổi mới đồng bộ nhưng có trọng tâm

Đổi mới đồng thời về tư duy, thể chế, công nghệ, dữ liệu, sản phẩm, nhân lực và văn hóa. Ưu tiên những lĩnh vực tạo ra giá trị lớn, có khả năng triển khai và nhân rộng nhanh. Tránh đầu tư dàn trải hoặc chạy theo công nghệ mang tính hình thức.

Đổi mới đồng bộ không có nghĩa triển khai nhiều dự án cùng lúc. Cần quản trị danh mục theo vấn đề ưu tiên, mức sẵn sàng, nguồn lực, phụ thuộc và rủi ro; cân bằng cải tiến ngắn hạn với đầu tư nền tảng dữ liệu, kiến trúc và an ninh. Giới hạn số dự án đang triển khai giúp các đơn vị phối hợp hiệu quả.

Thứ năm, lấy hiệu quả thực tiễn làm thước đo

Để đánh giá thực chất, mỗi sáng kiến cần làm rõ vấn đề cần giải quyết, giá trị mang lại cho khách hàng, mức tiết kiệm thời gian và chi phí, cách thức kiểm soát rủi ro và khả năng nhân rộng trong toàn hệ thống. Việc đánh giá cần dựa trên đường cơ sở, mục tiêu, chi phí vòng đời, thời điểm rà soát và ngưỡng tiếp tục hoặc dừng. Bên cạnh đầu ra như số quy trình được số hóa, cần đo lường kết quả về thời gian xử lý, chi phí, tỷ lệ lỗi, mức độ hài lòng, tỷ lệ sử dụng và sự cố an toàn. So sánh trước và sau triển khai giúp xác định mức độ hữu ích của sáng kiến, nhưng chưa đủ để khẳng định quan hệ nhân quả.

2.2. Những mục tiêu hành động chủ yếu

2.2.1. Mục tiêu tổng quát

Xây dựng Vietcombank trở thành ngân hàng có năng lực đổi mới sáng tạo hàng đầu; vận hành dựa trên dữ liệu; cung cấp dịch vụ thông minh, an toàn và cá nhân hóa; phát triển đội ngũ nhân lực số chất lượng cao; đồng thời đóng vai trò tiên phong trong chuyển đổi số, tài chính xanh và phát triển bền vững tại Việt Nam.

Mục tiêu gồm ba tầng: khách hàng được phục vụ thuận tiện, minh bạch và an toàn; tổ chức có quy trình gọn, quyết định dựa trên dữ liệu và năng suất cao; xã hội được hưởng lợi từ hạ tầng thanh toán, tài chính toàn diện và vốn có trách nhiệm. Cần cân bằng các tầng này khi thẩm định sáng kiến.

2.2.2. Mục tiêu cụ thể

Đổi mới sáng tạo cần trở thành một trụ cột trong chiến lược phát triển, gắn với số hóa và tái thiết kế các quy trình nghiệp vụ trọng yếu. Trọng tâm là xây dựng nền tảng dữ liệu thống nhất, an toàn và có khả năng khai thác hiệu quả; gia tăng tỷ lệ sản phẩm, dịch vụ được cung cấp hoàn toàn trên môi trường số; phát triển ứng dụng trí tuệ nhân tạo có trách nhiệm; đồng thời nâng cao năng lực số cho toàn thể cán bộ, người lao động. Cùng với đó, cần hoàn thiện cơ chế phát hiện, hỗ trợ và nhân rộng sáng kiến, tăng cường bảo vệ dữ liệu, phòng, chống gian lận và bảo đảm an ninh mạng, cũng như mở rộng tín dụng xanh và các sản phẩm tài chính bền vững.

Việc triển khai cần gắn với bộ chỉ số cân bằng, bao quát chất lượng dịch vụ (thời gian xử lý, tỷ lệ hoàn tất trên môi trường số, mức độ sử dụng và phản hồi của khách hàng); hiệu quả vận hành (chi phí giao dịch, mức độ tự động hóa và tỷ lệ lỗi); dữ liệu và trí tuệ nhân tạo (chất lượng, khả năng truy xuất và kết quả đánh giá mô hình); nhân lực (năng lực vận dụng kỹ năng số); và phát triển bền vững (phân loại dự án, đánh giá tác động). Lộ trình có thể chia thành hai chặng: giai đoạn 2026–2027 tập trung kiểm kê sáng kiến, xác lập đường cơ sở, hoàn thiện quy chế và thí điểm các quy trình ưu tiên; giai đoạn 2028–2030 nhân rộng những giải pháp đã chứng minh hiệu quả, củng cố nền tảng dữ liệu và phát triển dịch vụ tích hợp. Các chỉ tiêu định lượng cụ thể cần được xác định căn cứ vào hiện trạng và kế hoạch đã được phê duyệt.

Các đồng chí thành viên Ban lãnh đạo và đội thi Vietcombank lên sân khấu nhận Giải đặc biệt cùng Bằng khen của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

2.3. Các nhóm giải pháp trọng tâm

2.3.1. Nhóm giải pháp về trách nhiệm lãnh đạo, quản trị sáng kiến và xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo

Cam kết của lãnh đạo và cơ chế quản trị thống nhất là điều kiện để đổi mới trở thành hoạt động thường xuyên, gắn với mục tiêu phát triển của Vietcombank. Nhóm giải pháp này tập trung vào ba nội dung:

Thứ nhất, xác lập đổi mới sáng tạo là ưu tiên chiến lược. Cấp ủy và lãnh đạo các cấp trực tiếp chỉ đạo, kiểm tra và đánh giá kết quả; đưa mục tiêu đổi mới vào kế hoạch công tác hằng năm, đồng thời gắn trách nhiệm của người đứng đầu với hiệu quả thực tế, mức độ tuân thủ và khả năng giải quyết vấn đề. Mỗi đơn vị cần đăng ký sáng kiến có mục tiêu và kết quả đo lường được.

Thứ hai, hoàn thiện quy trình quản trị sáng kiến. Ban hành quy chế tiếp nhận, sàng lọc và thẩm định sáng kiến về nghiệp vụ, công nghệ và pháp lý; tổ chức thử nghiệm trong phạm vi kiểm soát; căn cứ kết quả để điều chỉnh, nhân rộng hoặc dừng sáng kiến. “Bản đồ đổi mới sáng tạo Vietcombank” cần thể hiện vấn đề, mục tiêu, trạng thái, ngân sách, mức độ phụ thuộc và rủi ro của từng dự án. Bộ phận điều phối toàn hệ thống kết nối danh mục sáng kiến, lịch rà soát và bài học kinh nghiệm; trách nhiệm thực hiện vẫn thuộc về đơn vị nghiệp vụ và đầu mối quản trị rủi ro.

Thứ ba, xây dựng môi trường khuyến khích sáng kiến có trách nhiệm. Thiết lập kênh tiếp nhận ý tưởng minh bạch, quy định thời hạn phản hồi, tổ chức diễn đàn chia sẻ và công bố các mô hình hiệu quả. Việc khen thưởng cần căn cứ vào giá trị tạo ra như tiết kiệm thời gian, giảm sai sót, cải thiện trải nghiệm, nâng cao an toàn và khả năng nhân rộng. Đồng thời, cần ghi nhận việc dừng thử nghiệm khi dữ liệu cho thấy sáng kiến không đạt mục tiêu.

Ông Hồ Văn Tuấn - Phó Tổng Giám đốc VCB, Trưởng Ban tổ chức Hội thi, Trưởng Ban giám khảo phát biểu tại Hội thi sáng kiến Khối Phê duyệt & VCB Lào năm 2026

Để phát huy vai trò lãnh đạo và xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo tại Vietcombank, Hội thi Sáng kiến Khối Phê duyệt và VCB Lào năm 2026 được tổ chức với sự chỉ đạo và quan tâm trực tiếp của Ban lãnh đạo Vietcombank đã lan tỏa thông điệp khuyến khích cán bộ chủ động chuyển hóa kinh nghiệm thực tiễn thành các giải pháp cải tiến cụ thể, góp phần đưa đổi mới sáng tạo trở thành hoạt động thường xuyên trong công việc hằng ngày. Đáng chú ý, nhiều sáng kiến được triển khai theo hình thức liên phòng, liên đơn vị, cho thấy sự hình thành môi trường hợp tác, chia sẻ tri thức và đổi mới dựa trên sức mạnh tập thể. Thành công của hội thi khẳng định rằng khi có sự cam kết của lãnh đạo, cơ chế quản trị phù hợp và chính sách khuyến khích hiệu quả, đổi mới sáng tạo có thể trở thành động lực quan trọng góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của Vietcombank.

2.3.2. Nhóm giải pháp phát triển nền tảng số, quản trị dữ liệu, ứng dụng trí tuệ nhân tạo có trách nhiệm và bảo đảm an ninh mạng

Nền tảng công nghệ, dữ liệu và an ninh là cơ sở để tự động hóa quy trình, nâng cao chất lượng quyết định và duy trì niềm tin số. Nhóm này gồm các giải pháp sau:

Thứ nhất, hiện đại hóa hạ tầng công nghệ và nâng cao chất lượng dữ liệu. Rà soát hệ thống hiện có, xây dựng kiến trúc mục tiêu và kế hoạch chuyển đổi có kiểm soát; chuẩn hóa, làm sạch và liên thông dữ liệu; xác định chủ sở hữu, nguồn dữ liệu chuẩn, mục đích sử dụng, quyền truy cập và trách nhiệm phê duyệt đối với từng nhóm dữ liệu. Nền tảng phân tích cần hỗ trợ hoạt động kinh doanh, quản trị rủi ro và cung cấp thông tin kịp thời; đồng thời, các hệ thống trọng yếu phải có phương án dự phòng và phục hồi.

Thứ hai, quản trị vòng đời ứng dụng trí tuệ nhân tạo. Lập danh mục mô hình, phân loại theo mức độ ảnh hưởng và xác định rõ mục đích sử dụng, dữ liệu được phép khai thác, chủ sở hữu và cơ chế giám sát. Trước khi triển khai, cần đánh giá độ chính xác, nguy cơ sai lệch, khả năng giải thích và rủi ro đối với khách hàng; trong quá trình vận hành, cần theo dõi sai số, khiếu nại và mức suy giảm hiệu năng. Đối với các quyết định có ảnh hưởng đáng kể đến khách hàng, phải có cơ chế để con người rà soát và phê duyệt.

Thứ ba, tiếp tục củng cố an ninh mạng và bảo vệ dữ liệu xuyên suốt. Kết hợp giám sát, xác thực theo mức độ rủi ro, phân quyền tối thiểu, kiểm tra an toàn định kỳ và diễn tập ứng phó sự cố. Hoạt động kiểm soát cần bao quát cả đối tác kết nối, phương án khôi phục dịch vụ, quy trình báo cáo giao dịch đáng ngờ và trách nhiệm xử lý sự cố dữ liệu. Vietcombank cần tiếp tục hướng dẫn cán bộ và khách hàng nhận diện hành vi giả mạo, bảo vệ thông tin xác thực và sử dụng kênh hỗ trợ khi phát sinh rủi ro.

2.3.3. Nhóm giải pháp tái thiết kế quy trình, phát triển dịch vụ số và mở rộng hệ sinh thái hợp tác

Đổi mới quy trình và dịch vụ cần xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp và cán bộ thực hiện nghiệp vụ. Hợp tác với các chủ thể bên ngoài giúp bổ sung công nghệ, tri thức và năng lực triển khai. Nhóm giải pháp này tập trung vào ba nội dung:

Thứ nhất, tái thiết kế quy trình theo toàn bộ hành trình phục vụ. Rà soát các bước tạo giá trị, điểm chờ và thao tác lặp lại để loại bỏ thủ tục không cần thiết, đơn giản hóa khâu xử lý và tự động hóa công việc phù hợp. Trước khi nhân rộng, cần đo thời gian, chi phí, tỷ lệ lỗi và mức độ hài lòng trước và sau cải tiến; đồng thời thử nghiệm với các nhóm khách hàng có mức độ thành thạo số khác nhau để nhận diện trở ngại về giao diện, hướng dẫn và hỗ trợ.

Thứ hai, phát triển sản phẩm và dịch vụ số gắn với nhu cầu cụ thể. Ưu tiên dịch vụ số cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, giải pháp tài chính chuỗi cung ứng, tài trợ thương mại số, thanh toán và quản lý dòng tiền. Sản phẩm tài chính xanh cần gắn với tiêu chí thẩm định môi trường và khả năng trả nợ. Việc số hóa cũng cần đi kèm cơ chế hỗ trợ khách hàng khi giao dịch phát sinh ngoại lệ.

Thứ ba, mở rộng hợp tác trên cơ sở quản trị rủi ro. Cần tăng cường hợp tác với các công ty công nghệ tài chính, tổ chức giáo dục, trường đại học và viện nghiên cứu để triển khai các giải pháp tài chính số, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực khoa học dữ liệu, an ninh mạng và công nghệ tài chính. Do vậy, yêu cầu đặt ra: mỗi chương trình hợp tác phải xác định rõ bài toán, tiêu chuẩn tích hợp, phạm vi dữ liệu, quyền sở hữu trí tuệ, trách nhiệm bảo đảm an toàn thông tin, phương án xử lý sự cố và điều kiện chấm dứt hoặc thay thế nhà cung cấp.

Tọa đàm Tăng tốc phát triển hệ sinh ngân hàng số tại Vietcombank

2.3.4. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực số và năng lực đổi mới sáng tạo

Năng lực đổi mới phụ thuộc vào khả năng sử dụng công nghệ, khai thác dữ liệu, phối hợp liên ngành và quản trị rủi ro của đội ngũ cán bộ. Vì vậy, Vietcombank cần hoàn thiện xây dựng khung năng lực theo vị trí việc làm và tổ chức đào tạo theo ba nhóm: năng lực số phổ thông cho toàn thể cán bộ, người lao động; năng lực chuyên sâu về công nghệ, dữ liệu, trí tuệ nhân tạo và an ninh mạng; năng lực lãnh đạo số dành cho cán bộ quản lý.

Trên cơ sở đánh giá khoảng cách năng lực, chương trình đào tạo cần gắn với nhiệm vụ thực tế, có nội dung thực hành và đánh giá khả năng áp dụng sau khóa học. Đào tạo phổ thông tập trung vào bảo mật, quyền riêng tư và nhận diện gian lận; đào tạo chuyên sâu gắn với các dự án cụ thể; chương trình dành cho lãnh đạo tập trung vào năng lực lãnh đạo số, gồm tư duy chiến lược số, ra quyết định dựa trên dữ liệu dẫn dắt và quản trị sự thay đổi, quản trị rủi ro công nghệ và trí tuệ nhân tạo. Cùng với đào tạo, cần luân chuyển nhân lực giữa các bộ phận nghiệp vụ, đồng thời gắn kết quả học tập và sáng kiến với công tác đánh giá, quy hoạch và phát triển nghề nghiệp.

2.3.5. Nhóm giải pháp gắn đổi mới sáng tạo với tài chính xanh và trách nhiệm xã hội

Đổi mới sáng tạo cần góp phần phân bổ vốn có trách nhiệm và mở rộng khả năng tiếp cận dịch vụ. Cuối năm 2024, dự án xanh chiếm 3,3% tổng dư nợ Vietcombank; dư nợ xanh đạt khoảng 47.600 tỷ đồng, tăng từ 11.765 tỷ đồng năm 2020; năng lượng tái tạo và năng lượng sạch chiếm 84,7% danh mục xanh. Kết quả này đặt ra yêu cầu tiếp tục hoàn thiện tiêu chí phân loại, thẩm định và giám sát mục đích sử dụng vốn. Vietcombank cần tiếp tục mở rộng tín dụng xanh và sản phẩm tài chính bền vững; hỗ trợ doanh nghiệp đổi mới công nghệ, sử dụng năng lượng sạch và giảm phát thải; đồng thời tích hợp tiêu chí môi trường, xã hội và quản trị vào hoạt động tín dụng. Ngân hàng cần tiếp tục hoàn thiện các khung tiêu chuẩn, quy định, quy trình về ESG (Environmental – Môi trường; Social – Xã hội; Governance – Quản trị). Đối với công tác quản trị cần nâng cao, hoàn thiện các tiêu chuẩn quản trị về mức tiêu thụ giấy, năng lượng và vật tư trong hoạt động nội bộ, các đơn vị liên doanh/liên kết. Thiết kế dịch vụ cũng cần tính đến khả năng tiếp cận của người cao tuổi và khách hàng còn hạn chế kỹ năng số, bảo đảm họ có kênh hỗ trợ phù hợp.

3. Kết luận

Đổi mới sáng tạo tại Vietcombank không phải một phong trào hay vài ứng dụng công nghệ riêng lẻ, mà là năng lực quản trị xuyên suốt. Năng lực ấy kết nối chiến lược, dữ liệu, công nghệ, sản phẩm, nhân lực, văn hóa và an toàn. Bài viết đã hệ thống hóa năm quan điểm định hướng, các mục tiêu hành động và năm nhóm giải pháp. Dữ liệu công khai cho thấy nền tảng đã hình thành qua kết quả chuyển đổi số, cơ chế lắng nghe khách hàng và tín dụng xanh. Mỗi sáng kiến cần có chủ thể phụ trách, thời hạn, đường cơ sở và chỉ số đánh giá, đi theo chu trình thí điểm – đánh giá – nhân rộng. Các đơn vị nghiệp vụ, công nghệ, dữ liệu, pháp chế và quản trị rủi ro cần phối hợp theo trách nhiệm rõ ràng. Kết quả được đo bằng bộ chỉ số cân bằng: chất lượng dịch vụ, năng suất, chi phí, an toàn, năng lực nhân sự và tác động xã hội – môi trường.

Triển khai nhất quán với Nghị quyết số 57-NQ/TW của Bộ Chính trị, pháp luật hiện hành và chiến lược của ngân hàng, đổi mới sáng tạo sẽ giúp Vietcombank tạo ra những cải thiện đo lường được. Những cải thiện ấy củng cố niềm tin số, phát triển tài chính xanh và đóng góp thiết thực vào chuyển đổi số, phát triển bền vững của đất nước. Thước đo cuối cùng của đổi mới không nằm ở khẩu hiệu, mà ở việc mỗi ngày khách hàng được phục vụ tốt hơn, cán bộ làm việc hiệu quả hơn và hệ thống vận hành an toàn hơn.

Đây là bài viết thứ ba thuộc chùm tác phẩm Kỷ yếu Búa liềm vàng: “Khơi dòng trí tuệ, kiến tạo tương lai: Bản hùng ca đổi mới”.