Tìm sự khác biệt để nâng sức cạnh tranh

	BIDV: Lợi nhuận trước thuế hợp nhất 6 tháng đạt 3.311 tỷ đồng, tăng 6,2%
	NHTM Nhà nước: Gối dựa cho tái cơ cấu
	Tăng vốn và Basel II: Chỉ là một mặt của vấn đề

Những năm trở lại đây, đặc biệt sau thời kỳ tái cơ cấu giai đoạn I, kế hoạch kinh doanh của các NH hầu như đều tập trung vào việc nâng cao chất lượng hoạt động, phát triển bán lẻ, xử lý nợ xấu... Tuy nhiên, thực tế là sự phân hoá giữa các NH còn khá lớn. Trong kế hoạch kinh doanh năm 2016 của nhiều NH là những gạch đầu dòng tương tự nhau. Nhưng sự phân hoá sẽ thể hiện rõ khi họ bắt tay vào thực hiện.

NH phải có thế mạnh “không đụng hàng” nếu muốn bứt phá thương hiệu

Chuyên gia tài chính - NH, TS. Nguyễn Trí Hiếu cho rằng, sự phân hoá dễ nhận thấy trước hết nằm ở quy mô của mỗi NH. Những NH lớn, có vốn Nhà nước, lợi thế của họ tất yếu sẽ lớn hơn các NH bậc trung và bậc nhỏ. “Lợi thế ở đây là ở đồng vốn, nhận được ưu đãi của Chính phủ, có mối quan hệ với các tổng công ty, công ty có vốn Nhà nước và có uy tín trên thị trường”.

Còn giữa các NH bậc trung và nhỏ cũng có sự phân hoá. Những NH tầm trung, quy mô tương đối lớn có lợi thế hơn, còn các NH nhỏ, mạng lưới các điểm giao dịch có hạn nên thường khó khăn trong việc huy động vốn, dẫn đến chi phí vốn đầu vào cao. Điều này dẫn đến việc họ sẽ khó cạnh tranh với NHTMCP khác, chứ chưa nói đến các NHTM nhà nước.

Khác biệt về quy mô có tác động tới sự phân hoá về thị trường. Theo số liệu tổng hợp của Trung tâm nghiên cứu BIDV: Tính tới cuối năm 2015, các NHTM nhà nước lớn là Vietcombank, BIDV, Agribank, VietinBank nắm giữ khoảng 45% tổng tài sản toàn hệ thống; 50,2% tổng dư nợ tín dụng; 46,3% nguồn vốn huy động của toàn hệ thống.

Như vậy, bình quân mỗi NHTM nhà nước chiếm khoảng hơn 11% thị trường, “khoảng sân” còn lại phải chia cho hơn 30 NHTMCP. Vì thế khoảng cách và áp lực cạnh tranh là không hề nhỏ. Thêm nữa, sự phân hoá giữa các nhà băng trong hệ thống còn phụ thuộc ở cách thức quản lý NH.

Theo quan sát của chuyên gia Nguyễn Trí Hiếu, ông nhận thấy “cách quản lý của các NH quốc doanh dù sao cũng có tầm của một DN lớn, nên vấn đề quản trị DN sẽ chuẩn mực hơn. Trong khi các NH nhỏ thì đâu đó còn rơi vào tình trạng quản lý gia đình. Chủ tịch HĐQT can thiệp quá sâu vào Ban điều hành”.

Vì vậy dưới góc độ rủi ro, các NH nhỏ sẽ thường có rủi ro cao hơn so với các nhà băng lớn khi bộ phận quản trị DN, quản trị rủi ro tương đối độc lập.

Thị trường nào cũng có sự phân hoá, nên không thể có chuyện “cào bằng” được. Lãnh đạo một NHTM cho rằng, cách tốt nhất để nâng cao cạnh tranh là phải tìm ra được sự khác biệt, lợi thế “không đụng hàng” của mình, nếu muốn bứt phá và có dấu ấn trên thị trường. Do đó, yêu cầu đặt ra với mỗi NH để tăng năng lực cạnh tranh, thì cần thúc đẩy tăng trưởng tập trung vào phân khúc khách hàng trọng tâm và các khu vực thị trường chọn lọc, để khai thác tối đa thế mạnh của mình.

Đơn cử như TPBank, ngoài việc tập trung lĩnh vực mũi nhọn (đẩy mạnh tài trợ các công ty, đơn vị ứng dụng công nghệ cao, công nghiệp hỗ trợ, DNNVV, khách hàng ưu tiên) thì mục tiêu trở thành NH số (Digital Banking) hàng đầu Việt Nam là đích mà NH này hướng tới. Hay như MB với phương châm “Phát triển nhanh, bền vững, hiệu quả” NH này lấy trọng tâm phát triển là đầu tư nguồn nhân lực, tối ưu hoá danh mục cho vay, quản trị nhân sự, đầu tư CNTT, quản trị rủi ro vượt trội; tăng năng lực bán hàng, bán chéo trong tập đoàn…

Hay ở PVcomBank, ngoài việc tập trung phát triển khách hàng dầu khí, mở rộng hoạt động với các khách hàng lớn trong các ngành kinh tế trọng điểm, NH này cũng khai thác khách hàng ở các ngành, nghề khác: y tế, giáo dục, du lịch, nhà hàng, chuỗi siêu thị, giao thông vận tải…

Chọn chiến lược cạnh tranh, phân khúc thị trường nào… là vấn đề nội tại của mỗi NH. Còn nếu xét trên toàn hệ thống, TS. Hiếu cho rằng về chuyện số lượng, Việt Nam vẫn còn khá nhiều NH. Chính điều này đã khiến thị trường phân hoá càng sâu sắc.

Ví dụ như ở những NH top dưới, khó khăn trong huy động vốn thì họ đẩy lãi suất lên, khi vướng mắc cho vay lại hạ lãi suất xuống… Cộng thêm kinh doanh về bất động sản, ngoại hối... rất dễ làm méo mó hoạt động, chức năng của NH là phục vụ cho quần chúng.

“Để giảm thiểu, dần dần tiêu trừ hiện tượng này phải làm gọn lại hệ thống, còn khoảng 15 NH” – ông Hiếu nói và cho rằng việc này không những rút lại về mặt số học, mà cũng sẽ làm sạch cho hệ thống NH.

Bên cạnh đó, các chuyên gia cũng cho rằng để sống khoẻ, trường vốn, thì việc NH áp dụng Basel II càng sớm càng tốt là yêu cầu tất yếu. Và nếu triển khai Basel II, ở chiều ngược lại, thông tin báo cáo tài chính, nợ xấu của NH cũng phải hết sức minh bạch. Bên cạnh đó, nhận thức về quản trị DN cũng cần được điều chỉnh với chuẩn mực và thông lệ quốc tế.