Qua mỗi cuộc khủng hoảng, những hạn chế trong chiến lược kinh doanh sẽ bộc lộ rõ ràng. Bất kỳ cuộc khủng hoảng tài chính nào cũng đều là một phép thử về tính phù hợp của các mục tiêu chiến lược cũng như cách thức triển khai các mục tiêu này của doanh nghiệp.
Với các xu hướng vĩ mô nổi bật sau thời kỳ COVID-19, xã hội nói chung và ngành Tài chính Ngân hàng nói riêng sẽ phải đối mặt với rất nhiều thách thức, nhưng những thách thức này đồng thời sẽ mang lại nhiều cơ hội tiềm năng.
 |
| Bà Đinh Hồng Hạnh, Phó Tổng Giám Đốc, Lãnh đạo Dịch vụ Tài chính, Công ty PwC Việt Nam |
Bức tranh ngành tài chính ngân hàng đã, đang và sẽ buộc phải có nhiều thay đổi cho phù hợp với những chính sách quản lý mới của các cơ quan chức năng, với cơ cấu của hệ thống tài chính ngân hàng toàn cầu cũng như trong nước.
Cùng với đó, môi trường tín dụng nhiều thách thức sẽ tạo ra cơ hội để các định chế tài chính có thể mang đến những giải pháp tối ưu để đồng hành cùng khách hàng, tháo gỡ những khó khăn trong và sau thời kỳ COVID-19, cũng như tái cơ cấu danh mục sản phẩm và xác định những mục tiêu đầu tư mới.
Chuyển đổi để hướng tới tương lai
Đứng trước những tiềm năng và cơ hội giai đoạn hậu COVID-19, việc có giải pháp để đánh giá, phân loại và triển khai các mục tiêu chiến lược là cần thiết để không chỉ đạt mục tiêu vượt qua khủng hoảng, mà còn tạo nền tảng để hướng tới những thành công bền vững hơn trong tương lai.
Từ những phân tích trong dự án Tương lai của các Ngành (Future of Industries), chúng tôi đã xác định và đưa ra bốn yếu tố chính cần được tập trung cho ngành Tài chính Ngân hàng, bao gồm: Điều chỉnh (Repair), Tư duy (Rethink), Chuyển đổi (Reconfigure) và Báo cáo kết quả (Report).
Điều chỉnh để khắc phục ảnh hưởng của khủng hoảng
Như đã nhấn mạnh trong bài viết trước (“Tương lai của Ngành Dịch vụ Tài chính: Các xu hướng vĩ mô nổi bật tại Việt Nam”), ảnh hưởng của COVID-19 lên ngành Tài chính Ngân hàng mới ngày càng bộc lộ, nhưng rất cần được chú ý để hạn chế những tác động tiêu cực ở mức tối đa, đồng thời nắm bắt và tận dụng được những cơ hội mà các ảnh hưởng này mang lại.
Trên phương diện tài chính, việc tập trung ưu tiên tái cấu trúc các hoạt động kinh doanh có vai trò quan trọng. Bên cạnh đó, các định chế tài chính cũng cần cân nhắc đẩy mạnh các chiến lược nâng cao doanh thu từ các dịch vụ thu phí. Đây cũng là xu thế đang được các ngân hàng toàn cầu trong khu vực và trên thế giới thực hiện.
Mặt khác hướng đến mục tiêu dài hạn về nâng cao vị thế doanh nghiệp, các ngân hàng cần tích cực thực hiện các hoạt động nâng cao uy tín đồng thời đảm bảo truyền thông hiệu quả tới khách hàng, cổ đông và cơ quan quản lý. Điều này cũng sẽ mang lại những cơ hội rất tốt để các ngân hàng có thể dựa vào uy tín của mình để mở rộng mạng lưới khách hàng.
 |
Tư duy lại về điều hành doanh nghiệp
Trước đây đã có rất nhiều quan ngại xoay quanh cơ cấu tổ chức và cách thức hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt về làm việc từ xa và hiệu quả của các nhóm làm việc linh hoạt (agile team). Các mối quan ngại này đã phần nào được sáng tỏ khi các ngân hàng trải qua giai đoạn COVID-19 và buộc phải thích ứng với các cách thức mới.
Hiện thực này cho thấy nhu cầu cấp thiết trong việc điều chỉnh tư duy về cơ cấu tổ chức và cách thức hoạt động của doanh nghiệp.
Từ góc độ quản trị nội bộ, các định chế tài chính nên tập trung hướng tới việc tiếp tục áp dụng tối đa công nghệ hiện đại, và nâng cao các kỹ năng làm việc liên quan tới các công nghệ đó.
Cần nhấn mạnh việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại sẽ cho phép doanh nghiệp hoạt động với cấu trúc linh hoạt hơn thay vì cấu trúc phân tầng rõ rệt như trong các doanh nghiệp truyền thống. Sự linh hoạt này sẽ tạo ra môi trường làm việc năng động vừa cho phép một số thất bại trong giới hạn, vừa đảm bảo tư duy hạn chế rủi ro được coi trọng, từ đó thúc đẩy tinh thần sáng tạo đổi mới trong doanh nghiệp.
Trên phương diện khách hàng, việc tái thiết kế hành trình khách hàng (customer journey) và chiến lược khách hàng nên là ưu tiên hàng đầu đối với các định chế tài chính. Hiện trạng tất yếu sau giai đoạn COVID-19 là phần lớn các doanh nghiệp còn có thể duy trì vượt qua khủng hoảng sẽ là các doanh nghiệp linh hoạt và tận dụng hiệu quả sự hỗ trợ của các công nghệ hiện có.
Các khách hàng sẽ ngày một kỳ vọng những sản phẩm linh hoạt hơn, có cách thức tiếp cận hiện đại hơn, đồng thời sẽ đưa ra các yêu cầu và đánh giá khắt khe hơn về cả chất lượng và hiệu quả của các sản phẩm và dịch vụ ngành Ngân hàng.
Chuyển đổi hoạt động doanh nghiệp
Bên cạnh việc khắc phục và ngăn ngừa các tác động từ khủng hoảng do COVID-19, thiết lập lại tư duy về cách thức điều hành doanh nghiệp, các định chế tài chính cần bắt tay vào các bước chuyển đổi hoạt động để đảm bảo thành công trong tương lai.
Xét về chiến lược nội bộ, nỗ lực giảm thiểu chi phí nên được tiếp tục thực hiện song song với đẩy mạnh chiến lược Ngân hàng số. Một trong số các ưu tiên quan trọng mà các ngân hàng có thể cân nhắc thực hiện là đưa ra định hướng chiến lược phù hợp với khách hàng và các sản phẩm/dịch vụ cần thiết, tối ưu hóa giữa công tác quản trị rủi ro và lợi ích của khách hàng, ví dụ như việc nhận diện khách hàng bằng phương tiện số để thuận tiện cho khách hàng, trong khi vẫn đảm bảo các yêu cầu tuân thủ về thẩm định khách hàng.
Đứng trước các xu hướng mới và những biến động do ảnh hưởng của đại dịch, các ngân hàng có thể cân nhắc mở rộng dịch vụ thông qua việc mua bán/sáp nhập doanh nghiệp hoặc cộng tác với các đối tác trung gian tài chính phi ngân hàng để tận dụng tối đa các cơ hội tiềm năng từ thị trường.
COVID-19 đã gây ra những khó khăn chưa từng có với nền kinh tế nói chung và ngành Tài chính Ngân hàng nói riêng. Tuy nhiên, không thể phủ nhận đại dịch đã tạo động lực mới đẩy nhanh tốc độ phát triển của những xu hướng mới cho Ngành, mang lại những cơ hội chuyển đổi hết sức cần thiết và rõ ràng.
Trong bối cảnh đó, thách thức lớn nhất với đội ngũ quản lý cấp cao của các định chế tài chính sẽ là tầm nhìn chiến lược bao quát được cả những biến động đang và sẽ diễn ra trên thị trường, và khả năng chuyển đổi tầm nhìn thành chiến lược và mục tiêu cụ thể để “Đảm bảo cho Tương lai, ngay hôm nay”.
Đinh Hồng Hạnh
Nguồn:
