Nhận diện rủi ro vận hành trước khi mở rộng quy mô doanh nghiệp

Sai lầm đầu tiên của doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) là nghĩ rằng khi doanh thu đang tăng thì đã đến lúc mở rộng. Theo tôi, doanh thu chỉ cho thấy thị trường đang có nhu cầu; nó chưa chứng minh doanh nghiệp đã đủ năng lực để tăng trưởng.

Trước khi mở thêm chi nhánh, tăng đội ngũ hay đưa sản phẩm vào thị trường mới, người lãnh đạo cần nhìn lại cách doanh nghiệp đang vận hành ở hiện tại. Nếu một đơn hàng còn thường xuyên giao trễ, thông tin khách hàng còn nằm rải rác ở nhiều nơi, nhân viên mới phải mất nhiều tháng mới làm được việc hoặc mọi quyết định vẫn phải chờ chủ doanh nghiệp, thì mở rộng chỉ khiến những vấn đề ấy nhân lên. Tăng trưởng bền vững phải bắt đầu từ việc sửa những điểm yếu đang tồn tại.

Rủi ro rất phổ biến nằm ở sự phụ thuộc vào con người. Tôi từng gặp những doanh nghiệp mà một nhân viên kinh doanh nắm gần như toàn bộ thông tin về một nhóm khách hàng quan trọng, hoặc một quản lý là người duy nhất hiểu cách vận hành một bộ phận. Khi mọi thứ thuận lợi, điều này không gây ra vấn đề. Nhưng chỉ cần một người nghỉ việc, chuyển vị trí hoặc không thể tiếp tục công việc, doanh nghiệp lập tức bị động.

Vì vậy, trước khi mở rộng, SME cần chuyển kiến thức cá nhân thành tài sản của tổ chức. Quy trình cần được ghi nhận, dữ liệu cần được lưu trữ tập trung, trách nhiệm cần được phân quyền và những công việc quan trọng phải có người thay thế. Một hệ thống tốt không phải là hệ thống không cần con người, mà là hệ thống không bị tê liệt khi thiếu một người.

Mở rộng không làm những rủi ro vận hành biến mất. Nó thường chỉ khiến những rủi ro vốn đã tồn tại trở nên lớn hơn.

Rủi ro tiếp theo thường xuất hiện trong chất lượng phục vụ. Khi số lượng khách hàng còn ít, chủ doanh nghiệp có thể trực tiếp kiểm tra từng đơn hàng và xử lý từng phàn nàn. Nhưng khi số lượng tăng lên, việc kiểm soát bằng cảm nhận cá nhân không còn hiệu quả. Đây là lúc doanh nghiệp cần xác định những tiêu chuẩn vận hành rõ ràng: Thời gian phản hồi khách hàng, thời gian xử lý đơn hàng, tiêu chuẩn giao hàng, cách tiếp nhận khiếu nại và trách nhiệm của từng bộ phận.

Tôi luôn nhấn mạnh với các chủ doanh nghiệp rằng đừng đợi đến khi khách hàng phàn nàn hàng loạt mới bắt đầu xây dựng tiêu chuẩn. Chất lượng cần được thiết kế vào quy trình trước khi doanh nghiệp tăng tốc.

Một điểm khác cần đặc biệt chú ý là dòng thông tin nội bộ. Doanh nghiệp càng lớn, thông tin càng dễ bị phân mảnh. Marketing biết một điều, sales biết một điều khác, kế toán cập nhật một con số, còn lãnh đạo lại nhận được báo cáo sau cùng. Khi dữ liệu không thống nhất, quyết định kinh doanh sẽ dựa nhiều hơn vào cảm tính. Trong quá trình huấn luyện, tôi thường đặt câu hỏi rất đơn giản với lãnh đạo: “Nếu ngày mai cần biết chính xác doanh thu, công nợ, khách hàng mới và tỷ lệ hoàn thành công việc, anh chị mất bao lâu để có câu trả lời?” Nếu câu trả lời là vài ngày hoặc phải hỏi nhiều người, đó chính là một rủi ro vận hành cần được xử lý trước khi mở rộng.

Còn có vấn đề khác thường bị đánh giá thấp là khả năng chịu tải của hệ thống tài chính. Doanh nghiệp có thể có đủ đơn hàng nhưng lại thiếu tiền để nhập hàng, trả lương hoặc thanh toán cho nhà cung cấp.

Khi quy mô tăng nhanh, nhu cầu vốn lưu động cũng tăng theo. Nếu doanh nghiệp chỉ nhìn vào doanh thu mà không theo dõi dòng tiền, công nợ và chi phí theo từng hoạt động, tốc độ tăng trưởng có thể trở thành áp lực. Vì vậy, trước khi mở rộng, cần kiểm tra xem mô hình hiện tại có thực sự tạo ra dòng tiền khỏe hay chỉ đang tạo ra doanh số.

Theo tôi, cách tốt nhất để nhận diện rủi ro không phải là ngồi trong phòng lãnh đạo và đoán xem điều gì có thể xảy ra. Hãy nhìn vào những nơi đang thường xuyên phát sinh lỗi, những công việc luôn bị trễ, những khách hàng thường xuyên phàn nàn và những quyết định luôn phải “chờ sếp”. Chính những điểm bất tiện lặp đi lặp lại đó thường là dấu hiệu rõ nhất cho thấy hệ thống đang có vấn đề. SME không cần một bộ quản trị rủi ro quá phức tạp. Điều cần thiết là khả năng nhìn thẳng vào những điểm yếu và xử lý chúng trước khi tăng quy mô.

Mở rộng doanh nghiệp không đơn giản là thêm khách hàng, thêm nhân sự hay thêm địa điểm. Đó là quá trình nhân bản một mô hình vận hành. Nếu mô hình hiện tại còn nhiều điểm yếu, doanh nghiệp sẽ vô tình nhân bản cả những điểm yếu đó. Ngược lại, nếu trước khi mở rộng, lãnh đạo đã chuẩn hóa được quy trình, dữ liệu, con người, tài chính và chất lượng phục vụ, tăng trưởng sẽ trở nên chủ động hơn rất nhiều.

Doanh nghiệp không nên hỏi “Khi nào có thể mở rộng?” trước khi trả lời một câu hỏi quan trọng hơn: “Hệ thống hiện tại đã đủ khỏe để mở rộng chưa?”. Tăng trưởng là cơ hội, nhưng khả năng kiểm soát mới quyết định doanh nghiệp có đi xa được hay không. Hãy nhận diện và xử lý những rủi ro vận hành ngay từ hôm nay. Bởi khi doanh nghiệp đã tăng gấp đôi quy mô, một vấn đề nhỏ hôm nay có thể trở thành một vấn đề rất lớn ngày mai.