Khi nhà sáng lập không còn là người giỏi nhất để lãnh đạo

Thế nhưng, một nghịch lý thường xảy ra: khi doanh nghiệp phát triển đến một giai đoạn nhất định, chính nhà sáng lập lại không còn là người giỏi nhất để dẫn dắt tổ chức. Đó không phải là thất bại, mà là quy luật phát triển tất yếu.

Điều đầu tiên cần nhìn nhận là kỹ năng khởi nghiệp và kỹ năng lãnh đạo ở giai đoạn tăng trưởng là hai “môn học” khác nhau. Nhà sáng lập thường mạnh về tầm nhìn, sự dấn thân và khả năng xoay xở trong bối cảnh thiếu nguồn lực. Nhưng khi công ty lớn dần, yêu cầu lại nghiêng về quản trị chiến lược, xây dựng hệ thống và phát triển con người. Nếu nhà sáng lập không kịp thích nghi, họ dễ trở thành điểm nghẽn khiến doanh nghiệp chững lại. Lúc này, cái cần không phải là tinh thần “làm tất cả”, mà là khả năng tổ chức để nhiều người cùng làm tốt.

Khi nhà sáng lập nhận ra mình không còn là người giỏi nhất để lãnh đạo, đó không phải là dấu chấm hết, mà là một bước ngoặt để tái định vị.

Một thách thức khác là sự gắn bó cảm tính quá sâu với doanh nghiệp. Nhà sáng lập xem công ty như “đứa con ruột”, vì vậy việc giao quyền lãnh đạo cho người khác giống như một sự từ bỏ. Tâm lý này dễ dẫn đến việc giữ khư khư quyền kiểm soát, dù bản thân không còn đủ năng lực để đáp ứng nhu cầu phát triển. Thực ra, bản lĩnh của lãnh đạo không nằm ở chỗ cố gắng nắm giữ mọi thứ, mà nằm ở chỗ dám trao quyền cho người phù hợp hơn. Người sáng lập càng biết lùi đúng lúc, doanh nghiệp càng có cơ hội bước xa hơn.

Một dấu hiệu cho thấy nhà sáng lập không còn là người phù hợp để dẫn dắt là khi doanh nghiệp bắt đầu mở rộng sang nhiều thị trường, sản phẩm hoặc cấu trúc nhân sự phức tạp. Ở giai đoạn này, tổ chức cần một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm xây dựng quy trình, quản lý đa cấp và đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu thay vì trực giác. Nhà sáng lập có thể giỏi khởi đầu, nhưng không nhất thiết giỏi vận hành ở tầm cao. Giống như trong thể thao, không phải vận động viên xuất sắc nào cũng trở thành huấn luyện viên giỏi.

Tuy nhiên, việc nhà sáng lập không còn phù hợp với vai trò điều hành không đồng nghĩa họ phải rời bỏ doanh nghiệp. Nhiều trường hợp thành công cho thấy, nhà sáng lập vẫn có thể tiếp tục giữ vai trò định hướng tầm nhìn, văn hóa và sứ mệnh – những giá trị cốt lõi mà không ai hiểu rõ hơn họ. Họ có thể trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị, hoặc đảm nhận vai trò đại sứ thương hiệu, để người khác với năng lực quản trị chuyên sâu đảm nhận ghế CEO. Sự phân công này không phải là “hạ cấp”, mà là tối ưu hóa thế mạnh để tổ chức đi xa hơn.

Điều quan trọng nhất là tư duy của chính nhà sáng lập. Nếu coi việc nhường lại vị trí điều hành như một thất bại, họ sẽ tự trói mình và cả doanh nghiệp. Nhưng nếu coi đó là bước tiến chiến lược, họ sẽ tìm được niềm vui trong vai trò mới, đồng thời giải phóng tổ chức để vươn tới một tầm cao khác. Lãnh đạo không chỉ là nắm quyền, mà là biết tạo điều kiện để tổ chức lớn hơn chính mình.

Khi nhà sáng lập nhận ra mình không còn là người giỏi nhất để lãnh đạo, đó không phải là dấu chấm hết, mà là một bước ngoặt để tái định vị. Chính sự can đảm trong việc rút lui đúng lúc và lựa chọn người kế thừa phù hợp mới chứng minh bản lĩnh lãnh đạo thực sự. Và với SME, đó có thể là sự khác biệt giữa việc mãi mãi “vật lộn để tồn tại” và việc trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.