Ba rào chắn cạnh tranh trên sân nhà

	Phải nâng cao năng lực cạnh tranh
	Hàng Việt trước áp lực cạnh tranh trên sân nhà
	Ngành thép: Nỗ lực cạnh tranh trên sân nhà

Việt Nam có một thị trường hấp dẫn 90 triệu dân và thu nhập trung bình được dự đoán là sẽ tăng đều hàng năm. Các DN trên thế giới đang nhìn vào Việt Nam như một mảnh đất màu mỡ cho việc mở rộng thị trường và gia tăng ảnh hưởng của họ. Vậy nhưng chưa có nhiều DN Việt Nam có dấu ấn về việc tạo ra sản phẩm đáp ứng và thoả mãn những nhu cầu đa dạng của thị trường Việt. Nhìn nhận lại những rào cản gia nhập thị trường đang trở thành bài toán sinh tử cho các DN đặc biệt là DNNVV ngay trên sân nhà.

Doanh nhân hay thương nhân

Tổng giám đốc CTCP hội tụ nhân tài TalentPool, Đỗ Thùy Dương điểm lại, mỗi năm chúng ta có khoảng 500 DN “Hàng Việt Nam chất lượng cao” nhưng chỉ có 42 (8%) DN giữ vững thương hiệu này trong liên tục 20 năm. Thông điệp người Việt Nam dùng hàng Việt Nam vẫn được tuyên truyền như một sự “năn nỉ” mà chưa thấy được âm vang của sự tự tin của DN và lớn hơn thế là niềm tự hào của người Việt.

“Thoả mãn khách hàng”-tiêu chí giúp Cỏ May phát triển bền vững

Đặc biệt mảng thị trường mà khách hàng là chính các DN SME thì lại càng không có dấu ấn khác biệt. Chỉ cần nhìn quanh văn phòng của bạn, ngoài những chiếc máy tính mang thương hiệu FPT ít ỏi, những cây bút bi Thiên Long, những tập giấy Bãi Bằng dù rất nỗ lực thay đổi vẫn bị cạnh tranh rõ ràng bởi đối thủ Thái Lan. “Thị trường 90 triệu dân và 1 triệu DN, chúng ta sẽ thoả mãn như thế nào hay chỉ tập trung xuất khẩu sản phẩm thô và cạnh tranh bằng nhân công rẻ mạt?”, bà Dương đặt câu hỏi.

Chỉ ra điểm nghẽn cạnh tranh thứ nhất của các DNNVV là chưa làm thoả mãn khách hàng, nhiều chuyên gia cũng đồng quan điểm chỉ ra điểm nghẹn thứ 2 khiến DN Việt Nam yếu thế chính là chất lượng lao động. Là một thị trường mới nổi, Việt Nam có hàng triệu cơ hội việc làm cho những người lao động có kỹ năng hoặc kinh nghiệm. Việc dễ dàng tìm kiếm được một công việc mới với mức lương tương tự khiến cho nhân sự giảm cam kết với công việc hiện tại.

Bên cạnh đó, tỷ lệ chuyển việc nhảy việc ngày càng tăng lại làm cho giới sử dụng lao động nản lòng không đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân sự… Những yếu tố này khiến DNNVV cảm thấy bế tắc và không ít công ty bám vào một số nhân sự trung thành từ những ngày đầu khởi nghiệp, nhóm nhân sự này có thể rất yêu quý DN nhưng năng lực của họ rất có thể không còn phù hợp khi DN đã phát triển rồi chính họ có thể trở thành rào cản.

Ngay cả tại các thành phố lớn như Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh thì tỷ lệ lao động được đào tạo (bao gồm cả đào tạo hết sức cơ bản từ 3 đến 6 tháng) vẫn đang ở mức +/- 50% chưa kể đến những đào tạo cao cấp hơn. Và các DN vẫn luôn miệng than phiền về chất lượng của lao động. Tuy nhiên, rất ít trong số họ thực sự đặt ra câu hỏi, nền giáo dục không thực tiễn, DN lại không đầu tư vào đào tạo, thì lao động có tay nghề sẽ ở đâu ra?

Điểm nghẽn thứ 3 chính là tư duy phát triển DN. Tầm nhìn và vị thế của người sáng lập và điều hành DN cần trả lời câu hỏi, tại sao mình tham gia vào kinh doanh, tại sao phải phát triển DN vững vàng, nếu chỉ dừng lại ở việc tìm kiếm lợi nhuận thông qua kinh doanh, thì những người tiểu thương hoàn toàn có thể làm tốt hơn hoặc các nhà tư vấn độc lập hoặc những nhà đầu tư cá nhân.

Cần thiết lập thế “chân kiềng”

Ba trụ đỡ Hiệu quả – Sáng tạo – Kết nối sẽ giúp DN phát triển bền vững, khẳng định vị thế trên một sân chơi 90 triệu dân, bà Dương khuyến nghị. Ba tiêu chí này trở nên đặc biệt quan trọng trong thế giới phẳng nơi các DN trên thế giới có thể dễ dàng kết nối với nhau qua một cú nhấp chuột. Một sáng tạo của ngày hôm nay tưởng chừng như độc đáo ngay lập tức được chia sẻ và sao chép, nếu không nhanh chóng hành động. Do đó, các doanh nhân thành công (thường khoảng 20 năm sau khi khởi nghiệp) nhận thấy mọi sự khác biệt đều có thể bị bắt chước. Chỉ có con người làm nên sự khác biệt là tài sản.

Sự khác biệt của tư duy những người sáng lập DN đã cho ra đời Buffalo truyền cảm hứng cho hàng trăm DN trong lĩnh vực du lịch và được ghi nhận như một thành tựu điển hình của người Việt trên thị trường châu Á. Công ty Cỏ May ghi dấu ấn trong lĩnh vực nông nghiệp và được người tiêu dùng lựa chọn không chỉ bởi chất lượng sản phẩm vượt trội mà còn là cam kết mạnh mẽ của DN với trách nhiệm xã hội.

Và để tạo nên sự khác biệt đó DN cần liên tục học hỏi lắng nghe khách hàng. Như câu chuyện của anh Trần Trọng Kiên - Chủ tịch Tập đoàn Thiên Minh (người sáng lập Buffalo) thì giai đoạn đầu anh thường tự mình lái xe tiễn khách ra sân bay và “nhân tiện” phỏng vấn khách hàng để hoàn thiện DN của mình.

Kết nối và hợp tác cũng trở thành một điểm tựa vươn mở ra thị trường. Tuy nhiên, một nghiên cứu của TalentPool cho thấy rằng, rất ít DN thực sự xác định được đối thủ cạnh tranh của mình là ai, thậm chí còn không biết được khách hàng mục tiêu của chính DN mình là ai. “Phần lớn chúng ta quen nhìn người khác là đối thủ thay vì nhìn thấy các đối tác tiềm năng, đó cũng chính là nguyên nhân mà các DN Việt dù rất nhỏ nhưng luôn không tìm được cơ chế để có thể hợp tác được với nhau theo chuỗi giá trị hoặc theo cộng đồng”, bà Dương nhìn nhận.

“Nâng cao năng lực cạnh tranh nhưng không phải để “giết chết” đối thủ mà để phục vụ tốt hơn khách hàng của mình và cải thiện chất lượng cuộc sống cho người lao động, đóng góp tích cực vào sự phát triển của xã hội”, bà Dương khuyến nghị. Cùng quan điểm này, PGS-TS. Nguyễn Quốc Thịnh, Trường Đại học Thương mại bổ sung, DNNVV đừng chỉ quan tâm xem đối thủ làm gì mà hãy tìm hiểu khách hàng muốn gì và cố gắng đáp ứng. Mọi nỗ lực cần nhằm thay đổi chính mình để dẫn dắt thị trường nhỏ mà mình đang định vị thay vì cứ chăm chăm xem đối thủ đang làm gì để rồi xoay sở trong không gian hạn hẹp và cùng tụt dốc.

Và để làm tốt hơn điều này, DNNVV cần xây dựng văn hoá vững mạnh hiệu quả. Một hệ thống quản trị chuẩn mực, đơn giản, dễ áp dụng và liên tục được cải tiến cũng giúp uy tín của DN trong nội bộ cũng như bên ngoài đều được gia tăng theo thời gian. Việc không có gì khuất tất và sai luật khiến DN được giải phóng sức mạnh của mình tập trung vào giá trị cốt lõi để phát triển sản phẩm, phụng sự khách hàng.